如何突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸（轉(zhuǎn)）

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　　能帶領(lǐng)一家成長型公司走過它的各個發(fā)展階段的領(lǐng)導(dǎo)人鳳毛麟角。當你考察規(guī)模在10億～20億美元這個范圍內(nèi)的企業(yè)時，你會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人具有明顯的創(chuàng)業(yè)傾向，他們同時也具有真正的管理和人際技巧?！说谩に蛊绽?br /> 　　創(chuàng)業(yè)者如何突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸
　　想創(chuàng)業(yè)嗎?根據(jù)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力理論，你得修煉到相當不俗的境界，至少具有這些品質(zhì)(見下頁表1):現(xiàn)實的態(tài)度、誠實智慧、精力充沛、有緊迫感、有勇氣做出艱難決策、目標高遠、有效溝通、團隊精神、信守承諾、敏銳高效、博采眾長、技術(shù)技巧、市場技巧等。
　　幸運的是，現(xiàn)實生活對創(chuàng)業(yè)者的要求沒這么高。只要抓住稍縱即逝的市場機會，把握住人、財、物等核心資源不散架，你就有機會在創(chuàng)業(yè)路上走一走，采得經(jīng)驗與教訓(xùn)若干。
　　事實上，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在起步階段之所以掌控全局，所憑并非憑借理性、自覺的“領(lǐng)導(dǎo)力”，而是萌動中的“企業(yè)家精神”，或者簡而言之—“創(chuàng)業(yè)精神”。
　　美國百森商學(xué)院教授威廉·貝格瑞夫(Will D.Bygralle)提出：企業(yè)家精神包括個體對創(chuàng)業(yè)活動的計劃、創(chuàng)新、執(zhí)行、控制在內(nèi)的全過程。有很多因素將影響到這一創(chuàng)業(yè)過程的每一個環(huán)節(jié)。貝格瑞夫的企業(yè)家精神模型包括具有明顯差異且依次相連的四項事件：創(chuàng)新、觸發(fā)事件、執(zhí)行和成長。在他看來，影響創(chuàng)業(yè)過程的因素主要包括個人的、環(huán)境的、組織的和社會的四大類。
　　一個成功的創(chuàng)業(yè)者知道什么時候用邏輯說理，什么時候用數(shù)字說服，什么時候妥協(xié)，什么時候寸步不讓—創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該是調(diào)停者、磋商者而非獨裁者：他巧妙地解決問題，不需憑借正式權(quán)力就能向別人施加影響，因為獲得正式權(quán)力的日子還沒有到來。
　　直到企業(yè)站穩(wěn)腳跟，企業(yè)家精神發(fā)育成熟，領(lǐng)導(dǎo)力輪廓日益清晰，對創(chuàng)業(yè)者管理上的考驗才接踵而至。
　　換個角度來看。創(chuàng)業(yè)學(xué)權(quán)威杰弗里·蒂蒙斯(Jeffry A.Timmons)教授把那些阻礙創(chuàng)業(yè)的個人品質(zhì)稱之為“非創(chuàng)業(yè)”因素，“非創(chuàng)業(yè)”因素包括：自以為不會受傷害、表現(xiàn)強大、反對權(quán)力、沖動、受到外部控制，以及完美主義、無所不知和絕對獨立等。遺憾的是，成就事業(yè)如逆水行舟。所謂“非創(chuàng)業(yè)”因素，倒是更為普遍的人性。
　　隨著企業(yè)逐步成熟，對創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力要求也在不斷提升。外部和內(nèi)部壓力要求創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)成長到難以原樣驅(qū)動它，并且面臨生存問題的時候突破領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸。
　　創(chuàng)業(yè)者的天然瓶頸
　　傳統(tǒng)觀念是這樣認為的：好的創(chuàng)業(yè)者通常不是一名好經(jīng)理，因為他缺少必需的管理技能和經(jīng)驗;同樣，一名好的經(jīng)理人也不容易成為好的創(chuàng)業(yè)者，因為他缺少創(chuàng)建企業(yè)所需的一些極強的個人素質(zhì)和市場定位能力。但越來越多的事實表明，那些把繁榮期延續(xù)到初創(chuàng)階段之后，并發(fā)展成具有雄厚實力的新興成功企業(yè)，它們的領(lǐng)導(dǎo)人可以是創(chuàng)業(yè)者兼優(yōu)秀經(jīng)理人。
　　一個關(guān)于全球54家大企業(yè)的實證研究表明，創(chuàng)業(yè)者要想與企業(yè)共同成長，有三點需要適應(yīng)：從創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓型;從充滿熱情地投身事業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椴粠Ц星樯实目陀^主義;從個人對組織行為的直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接的非個人控制。
　　對創(chuàng)業(yè)者來說，最重要的是超越舊我，順利地完成領(lǐng)導(dǎo)力的升級。領(lǐng)導(dǎo)力升級的背后，是企業(yè)發(fā)展模式、驅(qū)動力需求的變化(見表2)。
　　需求的變化帶來創(chuàng)業(yè)者的煩惱。根據(jù)蒂蒙斯教授的創(chuàng)業(yè)理論，創(chuàng)業(yè)者起步于“自己做”的階段，此時有明顯的模糊性和不確定性，時間緊迫，交流不正規(guī)，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗不足。到了“管理企業(yè)”的階段，可能的危機是：創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造力銷蝕，作用、職責(zé)和目標定義含糊引起的混亂或怨恨情緒，被要求分權(quán)、自治及掌握控制力。再走一步，到了“管理各經(jīng)理人”的階段，問題發(fā)展到無法被他人效仿，協(xié)作減少，特殊化與權(quán)力、信息和影響力的作用失去均衡，以及創(chuàng)業(yè)者之間產(chǎn)生裂痕。
　　著名管理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授拉里·格雷納(Larry E Greiner)的分析更為細致。在他看來，企業(yè)成長是“演化”與“變革”相互交替的過程。企業(yè)經(jīng)歷過每一個演化發(fā)展階段之后，必將迎來自己的變革。每一個演化階段的典型特征是具有一種主導(dǎo)的管理風(fēng)格，而每一個變革階段的典型特征是具有一種主導(dǎo)的管理問題，這一管理問題必須加以解決，否則就無法進入企業(yè)成長的下一個演化階段。
　　“創(chuàng)造”是第一階段，之后產(chǎn)生的問題是“領(lǐng)導(dǎo)危機”(混亂狀態(tài));
　　“指導(dǎo)”是第二階段，之后產(chǎn)生的問題是“自治危機”(低層管理者要求自治);
　　“授權(quán)”是第三階段，之后產(chǎn)生的問題是“控制危機”(高層對運營失控);
　　“協(xié)調(diào)”是第四階段，之后產(chǎn)生的問題是“官僚式危機”(大企業(yè)病);
　　好容易憑借“合作”到了第五個階段，可是還有“其他可能的危機”。
　　從“五階段論”來看，創(chuàng)業(yè)者的前進道路危機四伏，中招是正常的，不中招是不正常的，一輩子不中招是不可能的。
　　招賢納士：兩手都要硬
　　大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者早晚會遭遇領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸。能否突破、何時突破之，相當程度上決定了企業(yè)能否做大做強、何時做大做強。怎樣突破領(lǐng)導(dǎo)力的瓶頸?“招賢納士”、“主動讓賢”、“預(yù)先布局”都是應(yīng)對之策。辦法是否有效，取決于不同企業(yè)的資源稟賦和組織架構(gòu)。
　　隨著對領(lǐng)導(dǎo)力要求的提升，職業(yè)經(jīng)理人的價值很自然地凸顯出來。招賢納士、引入職業(yè)經(jīng)理人，是創(chuàng)業(yè)者完善高層管理團隊的主要應(yīng)對之策。
　　阿里巴巴就是典型案例。創(chuàng)業(yè)團隊號稱“十八羅漢”，少了馬云這個領(lǐng)袖是無論如何玩不轉(zhuǎn)的。馬云一直堅持自己掌控公司業(yè)務(wù)，只是旗下業(yè)務(wù)架構(gòu)過于龐大。時至今日，雖然“沒有馬云的阿里巴巴”仍然不可想象，但是光靠自己廢寢忘食、一飯三吐，肯定是不夠的。
　　在這方面，教師出身的馬云自有辦法。2006年底是阿里巴巴發(fā)展到赴港上市之前的關(guān)鍵階段，馬云通過全球頂級獵頭海德思哲的渠道，延請衛(wèi)哲執(zhí)掌阿里巴巴，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升到了接近跨國企業(yè)的水平。
　　在上市不久的2007年底，馬云“杯酒釋兵權(quán)”，宣布旗下四大板塊高層將進行“輪崗”：阿里巴巴執(zhí)行副總裁、淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇以及集團COO、CTO、資深副總裁等“離崗進修”，集團資深副總裁金建杭調(diào)任中國雅虎總裁;中國雅虎總裁曾鳴調(diào)任集團參謀部參謀長;支付寶公司總裁調(diào)任淘寶網(wǎng)總裁;淘寶網(wǎng)副總裁調(diào)任支付寶公司執(zhí)行總裁。
　　引進職業(yè)經(jīng)理人，元老調(diào)崗進修，是馬云提升領(lǐng)導(dǎo)力的兩手。在財務(wù)的壓力下兩手抓、兩手都要硬。從企業(yè)成長視角看，馬云集團大致處于“協(xié)調(diào)階段”，上有“官僚式危機”、下有“失控危機”，正向“合作階段”演化，這在本土企業(yè)中可算是較高的管理能級了。

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　　主動讓賢：能者居之
　　在領(lǐng)導(dǎo)力的進化過程中，借助“招賢納士”突破瓶頸要跨過創(chuàng)業(yè)團隊的門檻。相比之下，創(chuàng)業(yè)者“主動讓賢”降低了領(lǐng)導(dǎo)力提升的風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部更替、“維穩(wěn)”更為從容，進退自如。理論上是這樣，實踐中也有樣板。
　　比如說，在萬科，王石與郁亮的交替就被稱為中國房地產(chǎn)業(yè)的“天作之合”。王石負責(zé)演講，郁亮負責(zé)掙錢;一個唱紅臉，一個唱白臉，緊要關(guān)頭自有緩沖、轉(zhuǎn)折之功效。攜程網(wǎng)的“第一團隊”向人們展示了“主動讓賢”、提升領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)典案例。
　　攜程網(wǎng)的四個創(chuàng)始人悄然實現(xiàn)了管理重心的轉(zhuǎn)移和“政權(quán)移交”。攜程網(wǎng)CEO 由季琦、梁建章而范敏，迄今已歷三世。值得注意的是，前后三任CEO 領(lǐng)導(dǎo)力各不相同，與成長型企業(yè)的階段性需求暗合。
　　范敏這樣打比方：“我們要蓋樓，季琦有激情、能疏通關(guān)系，他就是去拿批文、搞來土地的人;沈南鵬精于融資，他是去找錢的人;梁建章懂IT、能發(fā)掘業(yè)務(wù)模式，他就去打樁，定出整體框架。而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個框架，樓就是這樣造出來的?！?br /> 　　作為攜程的開路先鋒，季琦充滿創(chuàng)業(yè)激情，貢獻卓越，他在其余三名同伴投入業(yè)余時間的時候就扛起了重任。他給人們的印象是直爽、講義氣。
　　季琦富有創(chuàng)業(yè)和開拓精神，但不會去冒過高的風(fēng)險，他的信條是“想法膽子要大，做事膽子要小”。旁人評價：當初如果沒有季琦，其余三個人未必敢做這個公司。但在管理上，季琦是粗線條的人，很多事情不會考慮得特別細致。當攜程漸漸上了軌道，董事會認為時任CTO 的梁建章能夠帶領(lǐng)攜程走得更遠。
　　季琦后來表示：“梁建章很細膩、很理性，而且懂現(xiàn)代企業(yè)管理，他管理比我強多了。我是一個好的創(chuàng)業(yè)者，但絕不是一個好的管理者，我做事情太急躁，你告訴我結(jié)果，我對這個事情就沒什么興趣了?！奔剧粦贄?，使權(quán)力交接順利進行，為攜程網(wǎng)日后發(fā)展鋪平了道路。離開攜程網(wǎng)后又順利創(chuàng)辦了“如家”和“漢庭”連鎖酒店。
　　在甲骨文公司當管理顧問出身的梁建章曾是上海灘著名的“大頭神童”，他提出“像制造業(yè)一樣生產(chǎn)服務(wù)”的口號，使服務(wù)流程不斷細化。通過充滿想象力的IT技術(shù)應(yīng)用建立起完整的管理和業(yè)務(wù)流程體系，進而打造了攜程的執(zhí)行力。另一方面，梁生性恬淡，他認為，“公司成熟之后，一個CEO最重要的工作不是做多少事情，而是做對多少事情?！焙芏嗍虑閼?yīng)該授權(quán)給下屬去做，“為而不有”的授權(quán)心態(tài)最終使他讓位給天生的旅游業(yè)經(jīng)理人范敏。
　　具有傳統(tǒng)上海男人特有的細致與認真，以及十多年的傳統(tǒng)行業(yè)、網(wǎng)絡(luò)旅游業(yè)經(jīng)驗，范敏成為管理攜程日常運營的最佳人選。事實上，他在攜程先后擔(dān)任執(zhí)行副總裁和首席運營官。源于共同創(chuàng)業(yè)期間形成的共同理念，范敏上任CEO時表示：在產(chǎn)品線方面不會做大的調(diào)整，而將著力于鞏固行業(yè)地位、擴大市場份額、完善產(chǎn)品線。范敏將季琦、梁建章搭好的框架夯實，提出了“服務(wù)2.0”的口號，全力提升服務(wù)品質(zhì)。
　　時至今日，季琦已出售了全部的攜程股份，這個“永不停歇的創(chuàng)業(yè)者”正致力于將力山投資打造成集置業(yè)、地產(chǎn)開發(fā)、酒店管理、科技園區(qū)為一體的專業(yè)化投資公司。梁建章離開上海，在美國游學(xué)，據(jù)說過著簡單的生活;范敏留在攜程繼續(xù)工作。他從一畢業(yè)就在旅游業(yè)工作，愿意為“崇高的行業(yè)”和“崇高的公司”奉獻一切。
　　對于幾位創(chuàng)業(yè)者來說，這是完美的結(jié)局。沒有主動讓賢，我們看到的只能是又一場纏斗。
　　預(yù)先布局：經(jīng)理人抱團創(chuàng)業(yè)
　　本土企業(yè)中，能夠像攜程網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者那樣，通過主動讓賢解決領(lǐng)導(dǎo)力問題的創(chuàng)業(yè)者是鳳毛麟角。大多數(shù)企業(yè)還是要把引入職業(yè)經(jīng)理人作為戰(zhàn)略升級的重要路徑。
　　職業(yè)經(jīng)理人未必只能充當創(chuàng)業(yè)者的管理接班人。當前職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)案例層出不窮，如果此類創(chuàng)業(yè)團隊早有磨合、分工明確，新生兒有時“剛出生就會跑”。
　　根據(jù)創(chuàng)業(yè)學(xué)理論，企業(yè)同時需要“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”：
　　“領(lǐng)導(dǎo)”負責(zé)描繪前景、確立方向，把人們結(jié)成聯(lián)盟，實施激勵與鼓舞;
　　“管理”則負責(zé)計劃和預(yù)算，組織和配備人員，控制和解決冒出來的問題。
　　職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)有助于同時滿足這兩方面的要求。由職業(yè)經(jīng)理人組成的創(chuàng)業(yè)團隊結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，也有利于日后擴容。其主要原因是，提前完成了磨合工作量。相比于其他類型團隊，職業(yè)經(jīng)理人更具管理經(jīng)驗和專業(yè)優(yōu)勢。預(yù)先布局、磨合好了再創(chuàng)業(yè)，可謂突破領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸、“后發(fā)先至”的第三條路徑。
　　2007年3月，曾任金山軟件高級副總裁的王峰創(chuàng)立了“藍港在線”。王峰曾操刀《劍俠情緣》、《封神榜》、《水滸Q傳》等項目的運營，如今開宗立派，核心團隊沒有外人：負責(zé)營銷的是曾任金山軟件公司游戲運營中心副總經(jīng)理的廖明香;負責(zé)技術(shù)研發(fā)的是曾主持金山游戲運營平臺研發(fā)設(shè)計的張玉宇;負責(zé)運營的則是曾任光宇華夏首席運營官的王磊，他運營的游戲曾創(chuàng)下60萬人同時在線的業(yè)績。這三位都是“藍港在線”聯(lián)合創(chuàng)始人。
　　合作者覺得王峰為人實在、是性情中人，一起做事比較自然。王磊說：“我們四個人走到一起，是因為大家都有共同的目標。王峰在業(yè)界資歷最深，且具戰(zhàn)略思維，自然成為我們的老大。”王峰則表示，大家因為信任自己而一起創(chuàng)業(yè)，感到壓力很大，要以“兄弟般的感情”對待他們。
　　經(jīng)理人素質(zhì)結(jié)合溫情紐帶，領(lǐng)導(dǎo)力不再是企業(yè)成長的瓶頸。
　　創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。
　　預(yù)先布局、職業(yè)經(jīng)理人抱團創(chuàng)業(yè)，化“領(lǐng)導(dǎo)力瓶頸”于無形，可謂“智者不惑”;招賢納士并非只對“外來和尚”許以高官厚祿，出生入死老部下也要妥善安置，方為“仁者不憂”;創(chuàng)業(yè)者主動讓賢，更需要心胸開闊、不畏人言，亦足稱“勇者不懼”。
　　智者不惑，仁者不憂，勇者不懼。君子之道對創(chuàng)業(yè)者的個人修煉看來是有益的。

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資料不錯