誰說一山不能存兩虎－－同區(qū)域多個飼料經(jīng)銷商運作

朱習春

　　A品牌是全國10大飼料品牌之一，王經(jīng)理所轄的B縣是養(yǎng)殖大縣，飼料需求旺盛，每月飼料需求量不低于2000噸，而A品牌在B縣的銷售只有一個一級商——戴老板，其每月銷量不足100噸。戴老板經(jīng)銷A品牌已有10余年的歷史，其發(fā)家史是伴隨A品牌一起成長的，戴老板高峰期每月銷售A品牌飼料達到600噸。生意一步步做大，而戴老板越來越缺乏激情，每天沉溺于吃喝玩樂。A品牌在B縣銷量大幅滑坡，銷量掉到每月不足100噸。王經(jīng)理下定決心：再尋找和開發(fā)一個有實力的一級商。通過調(diào)查與篩選，王經(jīng)理選擇了黃老板。黃老板是非飼料經(jīng)銷商，他以前經(jīng)營小煤窯，年輕有沖勁，有一定的經(jīng)濟頭腦，有很強的資金實力。通過分品種經(jīng)營，指定專人定點幫助黃老板開發(fā)零售終端網(wǎng)點和終端宣傳與推廣，黃老板的A品牌飼料的銷量不到1年的時間，由20噸/月增到到200噸/月，令人驚奇的是戴老板的銷量不但沒下降，反而增加到了130噸/月。
　　為什么同一區(qū)域要開發(fā)兩個甚至兩個以上的經(jīng)銷商?
　　1、銷售人員要吃飯。很多廠家給銷售人員下達每年銷售任務(wù)時，銷售任務(wù)都會比上年有很大幅度的增長。銷售人員要完成廠家的銷售任務(wù)，就必須確保所轄市場銷量與市場份額的大幅增長，而很多市場可能廠家已開發(fā)和經(jīng)營多年，屬于老市場，空白市場有限，而老客戶也沒有多大的銷售潛力可以發(fā)揮了。銷售人員要生存，要吃飯，就應(yīng)該考慮開發(fā)第二家甚至第三家客戶，通過開發(fā)新的客戶來增加銷售，提高市場份額;
　　2、原有經(jīng)銷商不聽話。很多廠家在銷售網(wǎng)絡(luò)布點時，一般采取“獨家經(jīng)銷制”，市設(shè)一個總經(jīng)銷，縣設(shè)一個批發(fā)點，鄉(xiāng)鎮(zhèn)街設(shè)一個零售點。獨家經(jīng)銷在讓經(jīng)銷商安心經(jīng)銷你的產(chǎn)品、有效的防止經(jīng)銷商之間殺價等方面發(fā)揮著積極的作用。但經(jīng)銷商重點關(guān)注的是利潤，廠家重點關(guān)注的是銷量，兩者很難走到一起來，經(jīng)銷商不是找廠家促銷，就是找廠家要降價。只要廠家稍微有點政策不到位，經(jīng)銷商可能就經(jīng)銷別的產(chǎn)品去了。經(jīng)銷商的流失，就意味著某一區(qū)域廠家市場全盤崩潰。區(qū)域獨家經(jīng)銷對于廠家來說，風險確實太大;
　　3、產(chǎn)品銷售很沉悶。經(jīng)銷商獨家經(jīng)營某品牌產(chǎn)品，經(jīng)銷商沒有壓力，不會全身心推廣廠家產(chǎn)品，鋪貨率不高，終端零售網(wǎng)點不多，市場表現(xiàn)沉悶，市場難以形成強大沖擊力，廠家產(chǎn)品銷量和市場份額難以快速增長。若同一區(qū)域開發(fā)2家經(jīng)銷商，一則經(jīng)銷商之間可以相互競爭，只有相互競爭，經(jīng)銷商才能相互繁榮，市場才能充滿活力;二則廠家的鋪貨率和品牌影響力將大幅提升，可在市場上形成強大的沖擊力;
　　4、原有經(jīng)銷商缺乏激情。很多經(jīng)銷商系小攤小貶起家，沒有很大的抱負，一旦生意做大到一定程度后，賺有一些錢后，思想開始保守，開始創(chuàng)業(yè)時的激情完全消失。廠家若將銷售達成完全系在這些經(jīng)銷商的身上，就只有一個結(jié)果：失敗。這時，廠家只有再開發(fā)一個經(jīng)銷商，一則激活原有經(jīng)銷商的斗志，二則彌補原有經(jīng)銷商銷售不足;
　　哪些市場開發(fā)兩個及兩個以上經(jīng)銷商應(yīng)慎重?
　　并不是所有的市場都必須和應(yīng)該開發(fā)兩個甚至兩個以上的經(jīng)銷商，有的市場可能再增加一名經(jīng)銷商，其結(jié)果將是“1+1〈1”。哪些市場開發(fā)兩個甚至兩個以上的經(jīng)銷商應(yīng)該慎重呢?
　　1、經(jīng)銷商與廠家尚未建立良好客情關(guān)系。廠家剛成功開發(fā)經(jīng)銷商不久，經(jīng)銷商與廠家關(guān)系尚處于磨合階段，經(jīng)銷商還在考察廠家及廠家產(chǎn)品，對廠家產(chǎn)品還處于試銷狀態(tài)。這時，廠家若再開發(fā)另一家經(jīng)銷商，會使經(jīng)銷商對廠家產(chǎn)生不信任感，從而放棄對廠家產(chǎn)品的經(jīng)銷，最終導致廠家開發(fā)一個經(jīng)銷商流失一個經(jīng)銷商;
　　2、廠家品牌基礎(chǔ)薄弱。廠家產(chǎn)品剛上市不久，廠家缺乏強有力的品牌宣傳與推廣，廠家品牌在消費者心目中的認知度、美譽度不高，終端品牌基礎(chǔ)薄弱，需求不旺。廠家不應(yīng)急于發(fā)展新的經(jīng)銷商，廠家要將主要的精力、資源、政策，重點扶持現(xiàn)有的經(jīng)銷商，將現(xiàn)有的經(jīng)銷商的銷售做穩(wěn)做強，與現(xiàn)有的經(jīng)銷商建立良好的客情關(guān)系;
　　3、現(xiàn)有經(jīng)銷商很優(yōu)秀?，F(xiàn)有經(jīng)銷商高度敬業(yè)，市場開拓能力又強，對廠家很忠誠，公司產(chǎn)品的銷量在市場上占主導地位，廠家在新開發(fā)經(jīng)銷商之前，應(yīng)該綜合權(quán)衡開發(fā)新的經(jīng)銷商可能對原有經(jīng)銷商是否有影響，影響多大，必須確保新開發(fā)經(jīng)銷商市場“1+1〉1”。如果新開一個經(jīng)銷商而流失一個優(yōu)秀經(jīng)銷商，廠家的代價太大;
　　4、區(qū)域市場上沒有合適的經(jīng)銷商可供選擇。開發(fā)經(jīng)銷商廠家應(yīng)該堅持“寧缺勿濫”，如果區(qū)域市場上沒有合適的經(jīng)銷商千萬不要開發(fā)隨便開發(fā)新的經(jīng)銷商。廠家開發(fā)一個不適合廠家要求和標準的經(jīng)銷商，不但對廠家市場份額和銷售的提高沒有好處，反而會將廠家原來有序的市場價格和網(wǎng)絡(luò)沖得混亂不堪，最終廠家難以收拾殘局;
　　哪些市場適合開發(fā)兩個甚至兩個以上的經(jīng)銷商呢?
　　1、市場容量和潛力很大，現(xiàn)有經(jīng)銷商資金實力和能力有限，廠家花費了很多的精力，銷售卻多年來一直沒有太大的起色。當廠家處于這種狀態(tài)時，可以考慮分品牌分品種或者分區(qū)域經(jīng)營，再開發(fā)一家經(jīng)銷商，通過兩家經(jīng)銷商相互競爭，在平靜的市場上拋起一股廠家產(chǎn)品銷售沖擊波，提升廠家產(chǎn)品市場影響力。
　　2、現(xiàn)有經(jīng)銷商沒有將廠家產(chǎn)品作為主推產(chǎn)品來銷售，甚至限制廠家產(chǎn)品的銷售，廠家產(chǎn)品一直處于補充或者輔助的銷售地位。處于這種狀態(tài)的廠家，可以考慮開發(fā)能夠?qū)S家產(chǎn)品置于主推地位的經(jīng)銷商。
　　3、由于現(xiàn)有經(jīng)銷商缺乏激情或者該經(jīng)銷商引進了其他品牌的產(chǎn)品，導致廠家產(chǎn)品銷售開始走下坡路，廠家與該經(jīng)銷商做了大量的工作后，仍然沒有改變。處于這種狀態(tài)的廠家，可以考慮再開發(fā)一家經(jīng)銷商，一則防止原經(jīng)銷商背叛廠家而導致廠家市場崩盤，二則對原經(jīng)銷商制造一種競爭的壓力。
　　如何在已有經(jīng)銷商的市場上開發(fā)新的經(jīng)銷商?
　　第一步：充分調(diào)查和了解市場與經(jīng)銷商，做到知已知彼知
　　廠家不能隨隨便便在同一區(qū)域市場上開發(fā)兩家甚至兩家以上的經(jīng)銷商，廠家銷售人員應(yīng)該調(diào)查區(qū)域市場的競爭對手網(wǎng)絡(luò)布局、廠家產(chǎn)品在現(xiàn)有經(jīng)銷商處的銷售現(xiàn)狀及現(xiàn)有經(jīng)銷商的資金實力、心態(tài)等綜合素質(zhì)與能力狀況、擬開發(fā)經(jīng)銷商資金實力、心態(tài)、網(wǎng)絡(luò)分布、能力、需求等狀況。在充分了解市場與現(xiàn)有經(jīng)銷商及擬開發(fā)經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，進行分析與評價，明晰現(xiàn)有經(jīng)銷商可能的反應(yīng)，擬開發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)銷廠家產(chǎn)品的出發(fā)點和目的及可能達到的銷售效果，權(quán)衡“1+1”是大于1還是小于1，最終確定是否能再開發(fā)經(jīng)銷商，若能開發(fā)，開發(fā)哪個經(jīng)銷商。
　　第二步：與現(xiàn)有的經(jīng)銷商策略性地溝通，使現(xiàn)有經(jīng)銷商默認、理解、甚至支持廠家新開經(jīng)銷商
　　在已有經(jīng)銷商的市場上開發(fā)新的經(jīng)銷商，最難過的坎是現(xiàn)有經(jīng)銷商這道坎。由于大部分經(jīng)銷商思想比較的封閉，他們普遍認為在同一市場上再開發(fā)經(jīng)銷商，就是分割他們的蛋糕，新開經(jīng)銷商銷量增長，他們銷量將會減少。如果廠家不做通現(xiàn)有經(jīng)銷商的工作，冒然開發(fā)新經(jīng)銷商，將會惹怒現(xiàn)有經(jīng)銷商，不僅會造成現(xiàn)有經(jīng)銷商的流失，還有可能導致現(xiàn)有經(jīng)銷商與廠家為敵，經(jīng)常以說廠家壞話、惡意爛價等行為干擾廠家正常的市場銷售，最終廠家的產(chǎn)品很難在該市場上立足。
　　如何做通原有經(jīng)銷商的工作呢?首先你可以告訴現(xiàn)有經(jīng)銷商你的銷售任務(wù)增加，今年能否吃飽飯，完全指望現(xiàn)有經(jīng)銷商，并與探討這塊市場如何做大，探詢現(xiàn)有經(jīng)銷商的一些想法，尋找突破口。接下來向現(xiàn)有經(jīng)銷商介紹XX廠家或者公司XX區(qū)域是如何在同一區(qū)域開發(fā)兩家甚至兩家以上經(jīng)銷商最終互競共榮的成功案例，并將此案例展開與現(xiàn)有經(jīng)銷商進行討論：為什么要在同一市場開發(fā)兩家甚至兩家以上的經(jīng)銷商?開發(fā)兩家以上的經(jīng)銷商對現(xiàn)有經(jīng)銷商有何好處?兩家經(jīng)銷商共同運作一個市場現(xiàn)有經(jīng)銷商的主要顧慮?最后使現(xiàn)有經(jīng)銷商心服口服的接受廠家再開發(fā)一家新經(jīng)銷商的思路。
　　第三步：要兼顧原有經(jīng)銷商的利益，給予原有經(jīng)銷商一定的好處和保證
　　廠家應(yīng)做到“飲水思源”，要尊重和考慮原有經(jīng)銷商對于廠家產(chǎn)品在該市場上的銷售與立足的貢獻，廠家可以給予原有經(jīng)銷商一定的市場管理費或者坐莊費。這樣，既能保證原有經(jīng)銷商不會流失，又能保證原有經(jīng)銷商不會阻礙新開經(jīng)銷商推廣和銷售廠家產(chǎn)品。
　　第四步：要幫助新開經(jīng)銷商擴大銷售，幫助原有經(jīng)銷商鞏固市場
　　只要產(chǎn)品到了經(jīng)銷商的倉庫里，貨款回籠了，銷售就算成功了。這絕對不會是一個優(yōu)秀銷售人員的行為。一個新的經(jīng)銷商開發(fā)成功，這不是銷售的結(jié)束，而是銷售的開始。廠家銷售人員應(yīng)該與新開經(jīng)銷商實現(xiàn)共同銷售，幫助新開經(jīng)銷商開發(fā)新的網(wǎng)點，做好品牌宣傳與推廣工作。特別是在已有經(jīng)銷商的市場上開發(fā)新的經(jīng)銷商更應(yīng)該如此。因為可能很多終端零售網(wǎng)點只知道原有的經(jīng)銷商經(jīng)銷公司產(chǎn)品，廠家銷售人員就應(yīng)該與新開經(jīng)銷商一道向終端零售網(wǎng)點介紹新的經(jīng)銷商，向他們說明原經(jīng)銷商與新經(jīng)銷商產(chǎn)品的差異化區(qū)別，幫助新開經(jīng)銷商做大做強銷售網(wǎng)絡(luò)，使之成長為與原經(jīng)銷商勢均力敵。
　　交了新朋友，不能忘記老朋友，廠家也要投入一些人力、財務(wù)，銷售人員也要經(jīng)常性的拜訪原有經(jīng)銷商，進行感情上的聯(lián)絡(luò)與溝通，對原有經(jīng)銷商進行有效地支持和幫助，幫助原有經(jīng)銷商維護和鞏固銷售網(wǎng)點，處理一些投訴，搞一些促銷活動等等，使原有經(jīng)銷商感覺到公司的關(guān)懷依舊。
　　第五步：互競共榮，保持市場的活力
　　有競爭才有發(fā)展，新經(jīng)銷商扶持到一定程度后，廠家應(yīng)該堅持公平、公正、公開的原則，制定一定的規(guī)則與游戲，讓新老兩個經(jīng)銷商有序競爭，使新老經(jīng)銷商感受到競爭的壓力，共同做大市場，促進公司產(chǎn)品市場的繁榮和持久的活力。

yyy860615

這就是策略

kokofu

一公一母或者一公多母，防止母虎斗毆就行咯
動物行業(yè)，用動物的辦法解決