中糧帝國煉成術(shù)

畜牧人編輯部2

　　“我是誰，我從哪里來，我將向何處去？”這個問題過去10年一直拷問著中糧，也讓這家從貿(mào)易起家的央企，逐漸尋求擺脫中間商的身份，轉(zhuǎn)型成為國內(nèi)最大的綜合糧油食品集團(tuán)。

　　從2005年至今，在董事長寧高寧的帶領(lǐng)下，中糧不僅在實業(yè)化的基礎(chǔ)上向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，而且在戰(zhàn)略管理上提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，為中糧從龐雜的業(yè)務(wù)叢林中開辟出一條捷徑。而后，又通過在國內(nèi)外資本市場上展開一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購，形成了中糧目前的業(yè)務(wù)板塊格局。

　　從做貿(mào)易到做產(chǎn)品，從單一糧油到全產(chǎn)業(yè)鏈，中糧帝國的每一次擴(kuò)張都像是寧高寧所說的“順其自然”，但中糧每進(jìn)入一個行業(yè)，卻總是讓競爭對手倍感緊張。

　　中糧集團(tuán)官方接受本報書面采訪表示：“目前，中糧的資產(chǎn)規(guī)?；究梢耘c國際巨頭ABCD四大糧商比肩，這給中糧的進(jìn)一步發(fā)展和參與國際競爭提供了基本保障。”

　　中糧再造

　　1949年成立的中國糧油食品進(jìn)出口總公司為中糧集團(tuán)的前身，一度擔(dān)負(fù)了中國95%以上的糧食進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)。但是計劃經(jīng)濟(jì)體制下，中糧只是政府的執(zhí)行部門。

　　1988年經(jīng)貿(mào)體制改革，中糧不再獨自承擔(dān)糧油和食品進(jìn)出口權(quán)，當(dāng)時中糧旗下分布在全國各地的49家地方糧油食品分公司脫離中糧，受此影響，中糧集團(tuán)凈資產(chǎn)從24.3億元陡降到6625萬元。

　　從1992年開始，中糧從貿(mào)易企業(yè)向?qū)崢I(yè)化轉(zhuǎn)型，這年中糧開始進(jìn)軍葡萄酒、食用油、面粉、巧克力等等的業(yè)務(wù)。2003年，國務(wù)院國資委正式成立，國資委根據(jù)央企核心競爭力進(jìn)行主業(yè)定位，糧油及酒店地產(chǎn)被認(rèn)定為中糧的主營業(yè)務(wù)。

　　2005年至今，是中糧集團(tuán)再造的最關(guān)鍵期，寧高寧的空降，開啟了新“中糧模式”。

　　在寧高寧入主中糧后，中糧同時需要面對體制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型多方面的問題，面對這種情況，寧高寧提出了“全產(chǎn)業(yè)鏈”和“有限相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略思路，讓中糧走向業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)明晰。

　　在寧高寧看來，一個大企業(yè)集團(tuán)不應(yīng)該只是幾個小企業(yè)相加，而是一個有機(jī)整體，既有整體目標(biāo)，又有各自目標(biāo)，同時具有協(xié)同效應(yīng)。做企業(yè)一定要把自己搞明白。而這也是中糧最基本的原則。

　　有關(guān)寧高寧是如何想到產(chǎn)業(yè)鏈這個思路，坊間流傳多個版本。其中一種說法是，一天，他坐在辦公室里，看到墻邊一圈長長的沙發(fā)，突發(fā)靈感：為什么不把公司現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)，按照一定的邏輯重新排列組合呢？

　　2005年2月，在中糧集團(tuán)的經(jīng)理人年會上，寧高寧作了“戰(zhàn)略主導(dǎo)、使命之旅”的主題報告，對中糧的企業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式進(jìn)行了系統(tǒng)闡述，“新中糧”的目標(biāo)也逐漸清晰。

　　2006年10月，借更換新標(biāo)之機(jī)，寧高寧提出了中糧的愿景：“用5年時間使中糧成為中國糧油食品業(yè)真正最強大的企業(yè)，10年成為全球最富有進(jìn)取精神、最優(yōu)秀、最令人尊敬的企業(yè)之一。”

　　既定戰(zhàn)略目標(biāo)確立后，中糧集團(tuán)便通過資本、資源配置等手段進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理和產(chǎn)業(yè)整合。

　　2006年開始，中糧原本龐雜的50多個業(yè)務(wù)單元被整合為34個，由集團(tuán)總部直接管理各業(yè)務(wù)單元。

　　到了2007年，中糧又將34個業(yè)務(wù)單元集中于中糧貿(mào)易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產(chǎn)酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部等九大板塊，逐步確立相對多元化投資控股的構(gòu)架。而中糧集團(tuán)總裁于旭波更將中糧的業(yè)務(wù)歸納為兩大塊：吃和住。中糧目前85%以上收入來自糧油食品業(yè)務(wù)，未來則希望消費品牌業(yè)務(wù)能占到30%以上。

　　中糧集團(tuán)官方表示，從貿(mào)易一元化到貿(mào)易實業(yè)多元化，到有限相關(guān)多元化，再到全產(chǎn)業(yè)鏈，中糧的發(fā)展戰(zhàn)略是隨著時代變革做出的必然選擇，又有企業(yè)發(fā)展內(nèi)在的邏輯性。全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€系統(tǒng)，包括資產(chǎn)布局、資源配置、協(xié)同運作、組織架構(gòu)、管理提升、人力配置、企業(yè)文化等諸多方面，也是一個過程，不能從時間節(jié)點上割裂開來說什么問題解決了。就目前來看，全產(chǎn)業(yè)鏈實施3年來，效果還是比較明顯的?！皬?009年到2011年，中糧的資產(chǎn)總額和利潤總額分別增長1.5倍和1.3倍，繼續(xù)保持高速增長，利潤首次突破百億大關(guān)，這也證明了全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對推動中糧的進(jìn)一步發(fā)展是有效的。”

　　對標(biāo)跨國糧商

　　按照中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略思路，企業(yè)在橫向方面會完善產(chǎn)品線，在縱向方面則打通從源頭到終端的產(chǎn)品鏈條。所有的目的是加強板塊協(xié)同性。

　　面對日益國際化的市場競爭格局，國務(wù)院國資委提出了在央企中培育30-50家具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。在國資委的支持下，中糧完成了對國有企業(yè)中谷糧油、中土畜、華潤酒精等公司的收購，從此，中糧具備了做實業(yè)的基礎(chǔ)，擁有了糧油、羊絨、香精香料、糖等產(chǎn)品。

　　一些未曾涉足、但在產(chǎn)業(yè)鏈中又缺失的行業(yè)，中糧則是通過并購來填補短板。收購深寶恒，接盤五谷道場，入股蒙牛，吞下萬威客……中糧從來沒有像過去10年這樣風(fēng)生水起。尤其最近8年多來，在寧高寧的運作下，力圖用“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念將中糧整合為從田間到餐桌的“全球性糧油食品企業(yè)”。

　　整合使中糧的產(chǎn)業(yè)格局架構(gòu)日趨完善，也因此成為國內(nèi)糧食和農(nóng)產(chǎn)品的主要加工商：最大的食用油生產(chǎn)商、最大的面粉生產(chǎn)企業(yè)，市場第一的葡萄酒生產(chǎn)商、世界第二的番茄醬制造商……

　　于旭波曾表示，為了打造具有國際水準(zhǔn)的糧油食品企業(yè)，中糧始終堅持上游要和嘉吉（Cargill）、益海嘉里對標(biāo)，下游要和雀巢、聯(lián)合利華對標(biāo)，而兩者完全是兩回事。

　　2012年5月份，圍繞收購澳大利亞糖類生產(chǎn)企業(yè)Tully Sugar Ltd.， 中糧集團(tuán)與全球四大糧商中的邦吉、路易達(dá)孚狹路相逢，并戰(zhàn)勝對手。而在競購澳糖商Proserpine Cooperative Sugar Milling Association Ltd.上，惜敗于益海嘉里母公司的豐益國際集團(tuán)。中糧參與的這兩期并購有得有失，但是中糧的崛起讓國際糧商已經(jīng)體會到不容小覷。

　　于旭波表示，中糧要在所涉及主營行業(yè)確立領(lǐng)導(dǎo)地位，中糧希望在所涉及的每一個糧油食品細(xì)分行業(yè)，都占有20%上的市場份額。

　　中糧集團(tuán)表示，目前，中糧的資產(chǎn)規(guī)?；究梢耘c國際巨頭ABCD四大糧商比肩，這給中糧的進(jìn)一步發(fā)展和參與國際競爭提供了基本保障。同時，中糧的利潤第一次跨越百億門檻，凈資產(chǎn)收益率高過央企平均水平，在市場地位上基本占據(jù)了第一、第二的位置，成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

wuxingli

怎么還有SB表示支持。看不清中糧的本質(zhì)啊。中國不需要象ABCD那樣壟斷的國企，中國農(nóng)業(yè)需要活力。國進(jìn)民退，最終的結(jié)果是民退國也退。

Newber

同意樓上的  有些方面需要這樣的大企業(yè) 有些還是民營企業(yè)更好一些