中國企業(yè)缺失了什么

胡文輝

陳春花

　　回顧30年中國企業(yè)的發(fā)展，可以看到借助于市場開放和政策推動而成功的企業(yè)很多，這些企業(yè)能夠把握機會并尋找到自己的市場位置。而經過了30年市場的洗禮，有很多企業(yè)已經不得不退出市場，它們丟失了最初可以立足于市場的能力。今天，人們的注意力移向新的變化，但是我還是建議企業(yè)領導者要安靜下來思考：為什么會出現眾多企業(yè)不復存在的現象？今天依然存活的企業(yè)，是否確定今后可以走得更好？這兩個問題需要企業(yè)自己尋找到答案，但是有一點可以確定，如果再次迷失，不知道企業(yè)需要解決的問題是什么，企業(yè)就不會像現在這樣幸運：現在顧客還會寬容并給予企業(yè)修正的機會。顧客的認同是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。如果企業(yè)缺失這些東西，就無法走得更遠了，我把這些因素歸納為三個：戰(zhàn)略、與環(huán)境互動、領導者的遠見。

　　缺乏戰(zhàn)略



　　一些企業(yè)為什么走不遠，很大程度上是戰(zhàn)略缺失的原因，大部分的企業(yè)只能夠解決眼前的問題，更多關注的是如何競爭以及與誰競爭的問題，就如通訊行業(yè)之間的紛爭，如果企業(yè)陷入這樣的紛爭，就表明企業(yè)沒有戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略不會基于同行的競爭，而是基于顧客價值的創(chuàng)造，基于對于未來的判斷，基于對于變化的認識和準備，而這些基于變化和未來的判斷就是戰(zhàn)略邏輯的能力。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力。這些企業(yè)追求的是解決問題，而解決問題是管理思考而非戰(zhàn)略思考。2005年我參加一個關于中國是否可以誕生行業(yè)“冠軍”的研討會，雖然大家得出的結論是中國企業(yè)能夠誕生行業(yè)冠軍，只是話題卻是圍繞著如何打造接班人、如何提升管理效率、如何降低成本、怎樣發(fā)揮人力資源的能力，等等。這些話題所呈現出來的思考是關于企業(yè)內部管理與效率如何提升的方向，而以內部提升作為思考的出發(fā)點，正是管理理念而非戰(zhàn)略思考。就拿中國的家電行業(yè)來說，在20世紀八九十年代，因為中國家電企業(yè)在戰(zhàn)略上選擇低成本，用價格作為貼近顧客的能力，低成本的戰(zhàn)略幫助中國家電企業(yè)全行業(yè)戰(zhàn)勝了國外品牌在中國市場的地位，使得全行業(yè)具有了擁有中國消費市場的能力，并因此具有了參與國際分工的能力，使得世界家電制造中心轉移到中國，并成就了這個產業(yè)全球化的成就。到了2000年，在家電行業(yè)，隨著三星的崛起，全行業(yè)進入到技術創(chuàng)新的發(fā)展階段，技術所帶來的變化是顧客所期待并接受的關鍵要素，成本已經成為企業(yè)內部管理問題，不再是戰(zhàn)略要素。但是中國家電企業(yè)依然以成本作為自身發(fā)展的核心要素，不斷在成本與價格上作出努力，然而這些努力并沒有為中國家電企業(yè)帶來持續(xù)的競爭力，相反，2000年之后，以三星、西門子為代表的海外品牌開始占據消費類電子的領導者地位，中國家電企業(yè)因為戰(zhàn)略的缺失，失去了原有的主動的行業(yè)地位，而讓自己陷入低附加價值的制造低端，品牌也無法得到溢價，甚至在技術的關鍵因素的品類失去了競爭地位。

　　缺少與環(huán)境的互動

　　中國部分企業(yè)缺少與環(huán)境的互動。企業(yè)能否與環(huán)境互動，是否具備環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)能否長久的又一個關鍵因素。大部分企業(yè)因為沒有解決好和環(huán)境匹配程度的問題而喪失了未來的市場和機會。摩托羅拉在環(huán)境進入到數字時代，依然堅信模擬信號的價值，結果在短短的幾年時間里被諾基亞超越，至今仍無法重回手機行業(yè)的龍頭位置，而當手機作為智能終端進入人們的生活中，諾基亞依然確認自己在手機產品上的規(guī)模效應，并沒有很好地與環(huán)境互動，在2012年第1季度，失去了全球手機龍頭老大的地位。三星借助于與蘋果的競爭，一躍而成為手機行業(yè)的領導者。因為與環(huán)境互動的能力不足而失去行業(yè)優(yōu)越地位的企業(yè)比比皆是，另一個典型的例子是柯達公司，這個昔日最著名的成像公司，因為無法適應數字時代的到來，令人備感悲傷地淡出了人們的視野。環(huán)境作為直接影響組織績效的外部力量，特別是技術的迅猛發(fā)展，對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產生著越來越大的能量。我真的擔心中國企業(yè)會否也和摩托羅拉、柯達公司一樣，還在堅信成本優(yōu)勢、規(guī)模和資源投放，事實上今天的環(huán)境已經發(fā)生了巨大的變化，復雜程度也增加很多，更重要的是消費者在發(fā)生著巨大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來具體地選擇和判斷，企業(yè)戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應環(huán)境的趨勢。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，就不可能具有競爭力，正是每一次對于環(huán)境變化的深刻理解，才使得那些領先的公司始終保持著領先位置。所以具有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是一個和環(huán)境能夠互動的企業(yè)，它們會了解到環(huán)境的變化，會以變化作為戰(zhàn)略的依據和選擇的前提，它們知道應該選擇做什么和選擇不做什么，它們更能夠引領變化并利用變化。

　　領導者遠見不足

　　具有戰(zhàn)略的企業(yè)另外一個特點是領導者具有遠見，在這個方面一些企業(yè)領導者顯得更加薄弱。如果觀察那些成功的、持續(xù)領先的企業(yè)，會發(fā)現它們的領導者都具有非凡的遠見和魄力，就如IBM的郭士納、華為的任正非，這些領導者總是可以清醒地面對變化，提前做出準備，這樣的領導者最大的特點就是能夠以未來決定現在。人們認為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領域，其實成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮以及對于顧客價值實現的遠見卓識，而能夠轉化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)領導者的判斷和遠見，沒有領導者不斷地超越自身，不斷地超越環(huán)境，是無法看到創(chuàng)新帶來的成效的。1993年，郭士納出任IBM的總裁，當時的IBM故步自封、堅信自己的技術，分公司各自為政，純粹是一個硬件廠商，管理零散。郭士納對IBM的成員說：“我認為我們面臨的最大挑戰(zhàn)就是……要讓我們的戰(zhàn)略、結構和文化適應不斷變化的世界。我不能保證這一歷程會簡單快捷……我們采取的步驟將大刀闊斧而非小心翼翼。”[5]郭士納就是用這樣的決心和意志力，帶領IBM迎接環(huán)境的改變，并使得全公司完成以客戶為先、技術與服務方案提供商、全球整合業(yè)務、全球共用的管理系統(tǒng)的全面轉型，使得IBM脫離了將要破產的困境。

　　確立戰(zhàn)略、與環(huán)境互動、超越自我的領導者遠見是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關鍵要素，我曾經在多種場合陳訴上面的觀點，一方面因為很多企業(yè)還沒有意識到問題的嚴重性，另一方面因為中國企業(yè)實踐的認知困境，在過去的時間里，中國企業(yè)成功更多是源于企業(yè)自身對于資源把握的能力，只要擁有資源就可以獲得成功，曾經是很多中國企業(yè)的共識。即便是到了今天，還有很多房地產企業(yè)依然認為擁有土地資源和資金資源是這個行業(yè)的關鍵成功因素，很多房地產企業(yè)還是從這兩個資源要素展開自己的發(fā)展邏輯。但是這些房地產企業(yè)沒有意識到，市場發(fā)展到今天，影響房地產企業(yè)的關鍵因素是顧客選擇的能力、供應商的能力以及需求的改變，對于顧客的理解以及供應鏈的管理和價值貢獻能力成為至關重要的因素，如果不能夠做出相應的改變，一些房地產企業(yè)就會被市場淘汰。而這樣的市場環(huán)境就需要房地產企業(yè)的領導者超越自己對于行業(yè)、贏利的理解，以及對于價值鏈價值貢獻的理解，這些要求都是企業(yè)領導者自身需要超越和改變的，唯有此，中國企業(yè)才不至于缺失了企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。