品質(zhì)管理的核心是什么

于炳欣 · 發(fā)表于 2014-2-24 19:55:34

本帖最后由于炳欣于 2014-2-24 19:59 編輯

每個(gè)企業(yè)都在做質(zhì)量提升的工作；很多質(zhì)量人也在為“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升？如何讓提升有效？就必須明白質(zhì)量管理的核心到底是什么。

我們?yōu)槭裁醋鲶w系，為什么設(shè)立各項(xiàng)檢驗(yàn)，為什么做FMEA，為什么做SPC？說到底，就是防止不良產(chǎn)生。而不良為什么產(chǎn)生？都是人讓其產(chǎn)生。包括軟件行業(yè)也一樣，還有自動(dòng)化行業(yè)，自動(dòng)化自動(dòng)化其實(shí)也是人讓它自動(dòng)。所以這里引出一個(gè)觀點(diǎn)，就是產(chǎn)品不良必然是由人產(chǎn)生！人會(huì)犯錯(cuò)，犯錯(cuò)導(dǎo)致各種不良產(chǎn)生。那么質(zhì)量管理的核心就是預(yù)防人犯錯(cuò)。

而預(yù)防人犯錯(cuò)，就必須框人，通過制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程來約束人。如何約束？引用佛家的一句話，就是世間萬物皆有因果，講究“因果報(bào)應(yīng)”。引用體系里的過程方法理論，輸入了因“X”，輸出了果“Y”。記住五句話：所有質(zhì)量問題Y的產(chǎn)生，必然由于X變化引起的！X的變化，引起Y的變化！假定X不變，那么Y就不會(huì)變！X的變化量，決定Y的變化量！質(zhì)量的本質(zhì)就是控制變化！

我們質(zhì)量人經(jīng)常說自己很忙，是忙還是盲，還是莽？我們檢驗(yàn)員總是不夠用，做來料檢，首件檢查，過程巡檢，出廠全檢。是很“忙”！？忙到最后還是會(huì)出質(zhì)量問題。但是看看以上幾項(xiàng)工作，有幾項(xiàng)是做“果Y”還是“因X”？再回顧上文幾句話，“X的變化，引起Y的變化！假定X不變，那么Y就不會(huì)變！”現(xiàn)在很多企業(yè)都是花20%的精力管控過程變化X,而花80%的精力管控結(jié)果Y。抓Y只起到讓問題在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)，還是客戶處發(fā)現(xiàn)的作用。而不良已經(jīng)產(chǎn)生，抓Y屬于死后驗(yàn)尸，不能提升質(zhì)量水平。要想提升質(zhì)量水平，要靠管控X來實(shí)現(xiàn)。

美國通用電氣，倉庫幾公里大，但是沒有一個(gè)來料檢驗(yàn)員。而我們的供應(yīng)商質(zhì)量工程師，每日審核供應(yīng)商都很忙。試想一下，靠你兩個(gè)小時(shí)的審核，能提高其質(zhì)量水平？與其審核，不如給供應(yīng)商一個(gè)培訓(xùn)；與其按條款一個(gè)個(gè)看，不如看引起你進(jìn)料不良的幾個(gè)參數(shù)，然后教會(huì)供應(yīng)商如何控制這幾個(gè)參數(shù)不變化。事有因果！你經(jīng)常發(fā)現(xiàn)進(jìn)料不良，給供應(yīng)商打電話說，你們什么毛坯不良，而供應(yīng)商給你的答案是我們還是和以前一樣啊。回顧前面的一句話，“假定X沒有發(fā)生變化，那么Y就不會(huì)變！”那么既然Y不良產(chǎn)生，必然X已變化，只是我們沒有發(fā)現(xiàn)而已。不能把沒有被我們發(fā)現(xiàn)的問題X就認(rèn)為問題X不存在，。這時(shí)不能就此了結(jié)，要找出X。只有X才是我們審核的重點(diǎn)。還有文件的審批，大家回顧一下，我們按體系里文件的審批流程，我們編寫的文件，有多少個(gè)沒有被審批通過，批準(zhǔn)通過的？體系文件里有“是否真正有效適宜”。這里就存在審批流程的不適宜。很多制作文件的是質(zhì)量經(jīng)理或技術(shù)經(jīng)理，而審批文件的，批準(zhǔn)文件的是副總或老總。副總不懂，老總也不懂，那么何來的有效適宜。在中國的民營企業(yè)里，很多公司的管代都是老板，而不是懂體系運(yùn)行的質(zhì)量人，又怎會(huì)會(huì)體系的有效運(yùn)行以及質(zhì)量管理的持續(xù)提升。

提一個(gè)觀點(diǎn)“質(zhì)量不好，就是質(zhì)量人的問題”，大家可能不認(rèn)可，但是請記住，對質(zhì)量提升大有好處。不知什么時(shí)候，出現(xiàn)三句話：“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的”，“質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的”，“質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的”。這三句話本身沒有錯(cuò)。但不能作為質(zhì)量人和其他部門交流的口頭禪。應(yīng)該是生產(chǎn)管理層和技術(shù)管理層給他們部下培訓(xùn)的詞；但是如果質(zhì)量管理層用這三句話給你的檢驗(yàn)員培訓(xùn)，那么只會(huì)變成你屬下做不好工作的借口。況且“質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的”是說質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)手段出來的，而不是說質(zhì)量不是檢驗(yàn)部門的事。質(zhì)量就是你身為質(zhì)量人的職責(zé)，質(zhì)量不好就是你需要做的工作。質(zhì)量人要有擔(dān)當(dāng)，不能再說為什么質(zhì)量不好，是技術(shù)部沒有設(shè)計(jì)好，是生產(chǎn)部新員工多，是老板質(zhì)量意識(shí)差。我們拿老板薪水，質(zhì)量不好就是我們應(yīng)該做的事；把企業(yè)的質(zhì)量提升到一個(gè)高度，我們責(zé)無旁貸。質(zhì)量部是要起到串聯(lián)作用，合理利用資源，發(fā)揮才智，劈開萬難，用方法管控好質(zhì)量。

有幾個(gè)問題需要我們質(zhì)量人思考：

1.年復(fù)一年,我們面對的總是有限的幾個(gè)質(zhì)量問題？

2.我們“解決”了很多問題,但我們的質(zhì)量水平未見提高

3.做PPAP只是質(zhì)量部的工作,并在量產(chǎn)后進(jìn)行

4.做了很多培訓(xùn)但就是沒用起來或只是用來應(yīng)付客戶

5.大家都認(rèn)為很有用,很重要.但就是沒落實(shí)

6.領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對下屬說:就那么幾個(gè)問題,解決一個(gè)少一個(gè),哪怕半年“解決”一個(gè)也應(yīng)該沒問題了.怎么回事?

還是回到質(zhì)量管理核心上來。質(zhì)量要提升，沒有明白核心，何來的提升。就說PPAP，其實(shí)不是做出來的，用“做PPAP”太不準(zhǔn)確。這個(gè)本身就是幫助我們管控X變化的方法，PPAP不用做，是各項(xiàng)管控X方法的累積；所以要學(xué)會(huì)方法，不是汽車行業(yè)也可以做PPAP，客戶沒有要求的也可以做PPAP。不需要強(qiáng)行為之，虛假應(yīng)付。提下FMEA，很多企業(yè)是做的失敗，變成一個(gè)不起任何作用的文件。例如曾經(jīng)看到一個(gè)FMEA報(bào)告這樣寫，失效模式寫“孔大”，失效后果寫“報(bào)廢”，失效機(jī)理寫“刀具磨損”，當(dāng)前控制方法寫“通止規(guī)”，建議改善措施
“加強(qiáng)”。這樣的FMEA報(bào)告，所帶來的效果可想而知。如果大家用我們的“因果方法”思維，那就會(huì)做出不一樣的FMEA。從X為輸入來寫FMEA,從X導(dǎo)入對FMEA會(huì)更有效。還以上例來說明，孔大，如是原因是刀具磨損，那么潛在失效模式寫“刀具磨損”，
潛在失效后果寫“孔大”，潛在失效機(jī)理寫“為什么刀具會(huì)磨損比如材料，比如轉(zhuǎn)速，比如進(jìn)給”，控制方法寫“如何控制刀具磨損的參數(shù)諸如轉(zhuǎn)速進(jìn)給”。每個(gè)輸出，必定有一個(gè)輸入；而這個(gè)輸入，又是上一層的輸出，這樣從原因輸出X來研究問題會(huì)更好。

在一個(gè)企業(yè)，人分三類，第一種不能解決問題，第二種能解決問題的，第三種預(yù)防問題的。不能解決問題的人干死活；解決問題的人被老板供養(yǎng)著拿高薪；預(yù)防問題的人最后是老板發(fā)現(xiàn)沒有問題，兔死狗烹，槍斃掉。
舉個(gè)例子，車間機(jī)器壞了，不能解決問題的工人只有找技術(shù)員來調(diào)試，等技術(shù)員來后一調(diào)，好了。過兩天又壞了，技術(shù)員又來了，一調(diào)又好了。從此不能解決問題的人工資就是死工資，而技術(shù)員變成老板公認(rèn)的熱饃饃，養(yǎng)在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有問題即時(shí)解決。而我們預(yù)防問題的人，到現(xiàn)場研究為什么老是壞，找到原因，每天加一油，機(jī)器天天不壞了，達(dá)到改善根本。我們就要努力做這樣的第三類人。從X角度來預(yù)防問題，是質(zhì)量人需要轉(zhuǎn)變的方向，是后面的大勢所趨。新質(zhì)量人不能再是“品揀”-----跟菜場挑菜一樣把爛葉子扔掉，也不能再停留在“品檢”------檢查測量，而要做“品管”-----管過程X，而不是結(jié)果Y。

對于一個(gè)企業(yè)來說，
通過制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程來約束人；從預(yù)防X上，可以降低成本，同時(shí)減少不良。我們吃麥當(dāng)勞，從來沒有吃過一個(gè)次品漢堡，而且去500個(gè)麥當(dāng)勞餐廳，也吃不出漢堡的味道差異。為什么？就是老外重視流程，重視過程。請來的廚師水平不需要高，工資也不要太高，第二天就可以上崗，而且漢堡做出來還很好。這就是過程X控制好，所輸出的必然是好的結(jié)果Y。而中國酒店，大廚師學(xué)習(xí)培訓(xùn)10年，20年，年薪10萬，20萬。離了他，別人就燒不出來。大廚憑經(jīng)驗(yàn)，另外燒一會(huì)，嘗一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)菜肴的口味合格。就是沒有把流程的變因參數(shù)，作為控制重點(diǎn)，就和我們企業(yè)的質(zhì)量方法一樣，依靠不停的檢驗(yàn)，犯錯(cuò)概率高。外國餐廳連鎖進(jìn)中國，我們吃的美口，質(zhì)量好，產(chǎn)品穩(wěn)定，是否也能把他們成功的管理方法引升到我們企業(yè)管理中，通過控制X來保證好的Y輸出。

記住質(zhì)量管理的核心就是預(yù)防人犯錯(cuò)，而不是“人海戰(zhàn)數(shù)”的大量“品揀”

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