農(nóng)牧企業(yè)績效管理要注意的幾個要點

古文勝

[b]     [color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt]農(nóng)牧[/size][/font][/color]企業(yè)[color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt]績效管理[/size][/font][/color]要注意的[color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt]幾個[/size][/font][/color]要點[/b][align=left][color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt] [/size][/font][/color][color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=16pt]         陜西康達(dá)爾農(nóng)牧科技有限公司   古文勝[/size][/font][/color][/align][b][color=rgb(0, 0, 0)][font=宋體][size=22pt]              [/size][/font][/color][url=http://mp.weixin.qq.com/javascript:void(0);]管理者成長平臺[/url][color=rgb(0, 0, 0)][/color][/b][align=left]　　從[font=Helvetica Neue]2014[/font][font=宋體]年以來很多企業(yè)都[/font]企業(yè)導(dǎo)入績效管理項目，投入了大量財力和精力，高管往往最關(guān)心是否好用和管用而眾所周知，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，績效管理實施的效果可想而知的，而領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會忙于大事要事，又不可能事無巨細(xì)關(guān)注到績效管理的諸多細(xì)節(jié)，那么在過程中應(yīng)重點掌控哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)呢？[/align][align=left]   建議企業(yè)在導(dǎo)入績效管理應(yīng)重點注意如下八個方面：[/align][align=left] [/align][align=left]　　其一，本末倒置要不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　簡單的說，企業(yè)實施績效管理，就是為了保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。好的績效管理，應(yīng)最大限度做到的把企業(yè)整個目標(biāo)同員工個體目標(biāo)緊密的關(guān)聯(lián)起來。但在企業(yè)里一提起考核，很多人就誤以為是為了調(diào)整工資，為了如何發(fā)放工資和獎金，甚至認(rèn)定企業(yè)在想方設(shè)法地變相克扣工資；更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨，我們現(xiàn)在已經(jīng)很忙了，哪有時間搞什么考核。抱著這樣的思想和認(rèn)識來搞績效管理，顯然與其真正目的相去甚遠(yuǎn)，老板必須首當(dāng)其沖地糾正這些思想偏見，決不能允許這些論調(diào)充斥企業(yè)上下進(jìn)而動搖軍心。[/align][align=left] [/align][align=left]　　首先，要讓干部員工感受到企業(yè)明確的立場和堅定的態(tài)度。老板要在不同的場合，向高管、中層和基層講述績效管理的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業(yè)推動管理變革的信心和決心。其次，要讓干部員工看到企業(yè)的實際行動部署。人力資源部門具體組織實施培訓(xùn)和宣傳，一方面，宣傳提升企業(yè)績效和達(dá)成企業(yè)目標(biāo)是員工應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任和義務(wù)；另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能采取的一些具體激勵措施。最后，要讓干部員工及時得到反饋與激勵，好的方面及時提出表揚(yáng)，不好的方面馬上給予批評和糾正而錯誤的管理是不糾正只考核（或者說是扣工資）。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其二，一定要夯實基礎(chǔ)[/align][align=left] [/align][align=left]從前有財主想要三層樓，于是請工匠來蓋樓，當(dāng)他看到工匠花費很長時間在打地基時，便制止說：“快停下，我不是讓你們這么蓋，我只要第三層，不要下面的兩層?！碑?dāng)然這只是一個笑話，不打好地基，沒有一層、二層，財主心中的第三層只是無法實現(xiàn)的空中樓閣。[/align][align=left] 近幾年在農(nóng)牧企業(yè)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，導(dǎo)入績效考核的企業(yè)或者是直接請咨詢公司的企業(yè)有的崛起有的直接死亡，大部分企業(yè)自己沒有績效考核的技能，都是花高價請的咨詢公司[/align][align=left]　　對于績效管理而言，人們?nèi)菀拙褪抡f事地關(guān)注績效管理，而往往忽視績效管理以外的問題。這些以外的問題，恰恰就是搞好績效管理的非常重要、不能省略的基礎(chǔ)。其中有兩項最重要的基礎(chǔ)工作必須夯實，概況起來講就是完善架構(gòu)職責(zé)體系，實施流程體系優(yōu)化。[/align][align=left] [/align][align=left]　　架構(gòu)職責(zé)體系的核心內(nèi)容包括定架構(gòu)、定職能、定職責(zé)。基于企業(yè)的中長期戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確企業(yè)里應(yīng)設(shè)置哪些部門和崗位，確定每個部門、每個崗位都要干哪些事。[/align][align=left] [/align][align=left]　　流程體系核心內(nèi)容則包括梳理運營主流程、關(guān)鍵子流程等?；谄髽I(yè)的主價值鏈，圍繞質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等要求，梳理諸如銷售管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、發(fā)貨管理和質(zhì)量管理等流程，確保干部員工能夠正確的做事。[/align][align=left] [/align][align=left]　　正如金庸武俠小說里經(jīng)常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業(yè)推行績效管理，企業(yè)一定也要先組織開展架構(gòu)職責(zé)體系和流程體系的優(yōu)化，解決掉架構(gòu)缺失、職能混亂、職責(zé)不清、流程不暢等問題，進(jìn)而打通企業(yè)縱向管理和橫向管理的經(jīng)脈?；A(chǔ)打牢了，績效管理就容易推行，才會取得預(yù)期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。[/align][align=left]，[/align][align=left]　　其三，績效考核與糾偏須并行[/align][align=left] [/align][align=left]　　很多企業(yè)在推行績效管理的過程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門操刀代辦。無奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應(yīng)該讓各級主管集中精力抓好各自業(yè)務(wù)。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負(fù)擔(dān)了，況且他們很多人缺乏相關(guān)的技能。如此一來，績效管理與企業(yè)經(jīng)營管理必然脫節(jié)，形成兩張皮。[/align][align=left] [/align][align=left]　　各級管理者最了解分管領(lǐng)域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現(xiàn)，他們才是績效管理的第一責(zé)任人，其職責(zé)他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績效管理知識，掌握目標(biāo)分解、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、考評打分和績效面談等各項技能。企業(yè)推行績效管理的過程，實際上也是不斷訓(xùn)練各級主管實現(xiàn)職業(yè)化的過程。只有在實踐中，各級主管才會真正掌握績效管理的方法和工具?？冃Ч芾矸椒ê凸ぞ?，只有運用到具體的管理工作中才會真正發(fā)揮其作用。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其四，指標(biāo)設(shè)置不能高不可攀[/align][align=left]　　在目標(biāo)建立與分解時，很多企業(yè)將各項指標(biāo)值設(shè)置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門和員工沖擊較高的目標(biāo)；另一方面，以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動權(quán)。而員工處于相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標(biāo)。久而久之，對于目標(biāo)的設(shè)置，員工只是習(xí)慣性的、被動的聽命行事，而不再去討論其合理性，進(jìn)而喪失目標(biāo)對員工的激勵作用。[/align][align=left] [/align][align=left]　　在績效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應(yīng)該重點審視，各級管理者圍繞目標(biāo)都制定了哪些保障措施和行動計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標(biāo)作有效切分與分割，轉(zhuǎn)化為各項具體的、可執(zhí)行的任務(wù)和動作，目標(biāo)的達(dá)成方是可預(yù)期的。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其五，過程跟進(jìn)省不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　俗話說，計劃趕不上變化。但與之相對應(yīng)的，不是計劃趕不上變化，而我們的計劃中沒有考慮到變化。對于可能存在的變化，要求我們必須有所預(yù)判，并制定相應(yīng)的解決預(yù)案。我們應(yīng)該樹立和保持這樣一種清醒的認(rèn)識，在目標(biāo)達(dá)成的過程中，發(fā)生變化和異常是正常的現(xiàn)象，有效的應(yīng)對各類變化和異常，正是各級管理者存在的價值所在。[/align][align=left] [/align][align=left]　　在績效實施階段，管理者進(jìn)行有效過程跟進(jìn)的方式和途徑很多，主要包括查看各類日常報表、階段性計劃與總結(jié)，聽取各項專題工作報告、人力或企管部門檢查跟進(jìn)匯報等。當(dāng)然對于重大異常和變化，還要親自參與或督促加以解決。至于管理者過程跟進(jìn)的頻率、深度和廣度，還主要應(yīng)視企業(yè)實際現(xiàn)狀及管理成熟度而定，起碼的原則應(yīng)是信息保持暢通，處置可以授權(quán)，責(zé)任不可下移。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其六，數(shù)據(jù)收集假不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要用數(shù)據(jù)說話，讓管理不再想當(dāng)然。就績效數(shù)據(jù)而言，按照績效數(shù)據(jù)是否可以量化，可以分為量化類數(shù)據(jù)和非量化類數(shù)據(jù)。[/align][align=left] [/align][align=left]　　關(guān)于量化類數(shù)據(jù)。一般情況下，老板最為關(guān)注是訂單金額、銷售收入、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本、利潤等結(jié)果性的量化數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)從企業(yè)經(jīng)營報表、財務(wù)報表中都會有體現(xiàn)。同時，也要關(guān)注一些關(guān)鍵的過程性的量化指標(biāo)。[/align][align=left] [/align][align=left]　　在績效考評階段，最經(jīng)常出現(xiàn)的問題是考核結(jié)果的不真實，從而影響考核的客觀公正性。究其原因主要源于績效數(shù)據(jù)的缺失、虛假。另外，績效數(shù)據(jù)收集還應(yīng)要求做到及時。因此，為保證績效數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確與及時，老板應(yīng)責(zé)成企管部門組織設(shè)計各類的統(tǒng)計表格工具，建立績效數(shù)據(jù)收集和傳遞路徑，明確責(zé)任部門和崗位相應(yīng)的收集、傳遞和驗證職責(zé)。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其七，持續(xù)改進(jìn)落不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　通常講，績效管理每一個循環(huán)周期都包括績效計劃、績效實施、績效考評和績效改進(jìn)四個階段。每個循環(huán)并不是簡單的原地踏步的輪回，而是循序漸進(jìn)的，力求經(jīng)過一個循環(huán)都有所改進(jìn)和提升。但在完成績效考評后，人們最容易忽略績效改進(jìn)的實施。[/align][align=left] [/align][align=left]　　績效管理循環(huán)如按時間長短來加以區(qū)分，每年就是一個大循環(huán)，每半年、每季就是一個中循環(huán)，每月就是一個小循環(huán)；每旬、每周、每日則是一個微循環(huán)。對于每個小、微循環(huán)，應(yīng)側(cè)重于關(guān)注對績效量化和行為指標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)加以改進(jìn)和提升。對于每個大、中循環(huán)，還須增加對企業(yè)管理基礎(chǔ)、人員能力實施改進(jìn)和提升。因此各個部門定期提交績效分析報告，提出績效改進(jìn)的計劃和措施，跟進(jìn)并匯報績效改進(jìn)結(jié)果。[/align][align=left] [/align][align=left]　　其八，要見成效急不得[/align][align=left] [/align][align=left]　　企業(yè)每一項制度、流程或標(biāo)準(zhǔn)，從建立、實施，直至取得預(yù)期效果都需要一個過程。績效管理的推行也不例外，同樣需要有一個要讓大家統(tǒng)一思想認(rèn)識、提升管理技能、養(yǎng)成良好習(xí)慣并形成文化氛圍的過程?？冃Ч芾淼慕K極目標(biāo)，是追求企業(yè)價值最大化。從員工個體角度而言，其效果應(yīng)具體體現(xiàn)在員工思想和行為的轉(zhuǎn)變上、員工能力和業(yè)績的提升上，可以作為推行績效管理的短期目標(biāo)。從企業(yè)整體而言，其效果應(yīng)綜合體現(xiàn)在管理團(tuán)隊職業(yè)化、制度流程體系的規(guī)范化和人本企業(yè)文化的塑造等方面，可以作為推行績效管理的中長期目標(biāo)。正是由于績效管理這個“因”，促使員工個體、企業(yè)整體在上述各方面的轉(zhuǎn)變和提升，進(jìn)而最終結(jié)出企業(yè)價值最大化這個“果”。因而，我們不但要做到量變，更要努力實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。管理者應(yīng)統(tǒng)攬全局，總體規(guī)劃，循序漸進(jìn)，切不可操之過急，急而必死！[/align][align=left] [/align][align=left]　　為盡快縮短這個過程，建議企業(yè)采取“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針。這是華為公司行之有效的管理進(jìn)步的方針之一。所謂僵化就是先做到“削足適履”，按照制度要求動起來；所謂優(yōu)化就是在僵化實施的過程中，進(jìn)行不斷總結(jié)、改進(jìn)和創(chuàng)新；所謂固化就是最終實現(xiàn)例行化和規(guī)范化。只有進(jìn)入固化階段，實現(xiàn)同企業(yè)其他經(jīng)營管理體系的無縫鏈接，績效管理的效果才會更加明顯和持久。[/align][align=left] [/align][align=left]　　俗話說，基礎(chǔ)不牢，地動山搖。績效管理是企業(yè)應(yīng)不斷夯實的一項基本內(nèi)功，而不是很多企業(yè)誤以為的靈丹妙藥，也絕對不是一些咨詢公司鼓吹的那么一用就靈，需要我們有一顆恒心，常抓不懈，辛勤耕耘。績效管理的有效推行可以見到成效，但不會一勞永逸，需要我們有一顆平常心，不斷總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)向管理要效益、企業(yè)帶領(lǐng)員工實現(xiàn)共贏的一把利器，需要我們有一顆誠心，相互信任，溝通合作，實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏！[/align][align=left] [/align][align=left] [/align]