2017湖畔大學(xué)【學(xué)費(fèi)36萬】第一課，馬云3小時(shí)演講視頻

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3月27日湖畔大學(xué)第三屆開學(xué)典禮在杭州舉行，校長馬云下午做了將近3小時(shí)的第一課。

　　2015年3月剛剛開課時(shí)，湖畔大學(xué)的學(xué)員主要還是互聯(lián)網(wǎng)新貴;2016年3月第二次招生，來自互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)員比例就已大幅降低;到了今年，44名學(xué)員來自近30個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，只有不到1/3從事純線上行業(yè)。農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、零售業(yè)、新材料新能源、教育醫(yī)療行業(yè)……今年入學(xué)的 44名學(xué)員，從事實(shí)體經(jīng)濟(jì)的企業(yè)家明顯增多。

　　馬云向現(xiàn)場(chǎng)的學(xué)員分享了諸多經(jīng)驗(yàn)。包括創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱辛、失敗案例、阿里的管理經(jīng)驗(yàn)、遇到困難時(shí)如何面對(duì)等等。畢竟各路大佬擠破頭都想進(jìn)去的地方僅此一家。

　　視頻比較長，建議轉(zhuǎn)發(fā)收藏再聽。授課精華文字版在視頻后。

第一課上半段視頻

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馬云湖畔大學(xué)演講（上）

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第一課下半段視頻

　　湖畔大學(xué)創(chuàng)立于2015年，由馬云、柳傳志、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒等九名企業(yè)家和著名學(xué)者發(fā)起并擔(dān)任首批校董，專注于培養(yǎng)擁有新商業(yè)文明時(shí)代企業(yè)家精神的新一代企業(yè)家。

　　在第三期湖畔學(xué)員名單中，包括餓了么創(chuàng)始人張旭豪、快手創(chuàng)始人宿華、VIPKID創(chuàng)始人米雯娟、立白集團(tuán)董事陳丹霞、老板電器總裁任富佳、英雄互娛創(chuàng)始人應(yīng)書嶺、羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇等。

　　據(jù)說湖畔大學(xué)報(bào)名申請(qǐng)基本條件極為苛刻：創(chuàng)業(yè)3年以上的企業(yè)決策者，年度營收超過3000萬，需提供企業(yè)3年完稅證明，公司規(guī)模超過30人，有3位推薦人，其中至少1位為湖畔大學(xué)指定推薦人。

三個(gè)小時(shí)的授課內(nèi)容很多，此處提出幾個(gè)課堂上的金句：

　　1、從中國黃頁里學(xué)到的，最大的改變就是，不控制董事會(huì)。以后做任何事情，只要覺得你有道理，我就聽你的。我現(xiàn)在就是這么做企業(yè)，我不希望控制別人，也不要?jiǎng)e人像我恨中國電信那樣恨我。

　　2、中國企業(yè)現(xiàn)在喜歡學(xué)習(xí)硅谷模式，我不太喜歡，我喜歡西雅圖的模式。硅谷是“Build to sale”，而西雅圖是“Build to last”，基業(yè)長青，比如微軟、亞馬遜、星巴克等。

　　3、董事會(huì)是經(jīng)常要換的，幾年就要換一換。不要請(qǐng)名人，他花給你的時(shí)間非常少，你同意他愚蠢，反對(duì)他更愚蠢。獨(dú)立董事每個(gè)人帶個(gè)律師坐在那，一個(gè)決定四個(gè)月還沒出來，學(xué)者也很麻煩，說的都是對(duì)的，做出來都是錯(cuò)的。

　　4、我不喜歡從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人，一個(gè)企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人是很不明智的，優(yōu)秀的員工一定是公司自己培養(yǎng)出來的。我們招進(jìn)來的人，3年才成阿里人，5年成為阿里陳。

　　5、戰(zhàn)略是不可以復(fù)制的，真正的戰(zhàn)略是藝術(shù)品，無法復(fù)制。阿里巴巴的淘寶、天貓、支付寶，在我眼里都是藝術(shù)品，是無法復(fù)制的。

　　6、小公司的成敗在于你聘請(qǐng)什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。

　　7、常勝將軍不能放在重要的崗位上去。

　　8、我當(dāng)年和孫正義曾經(jīng)大吵一架，開始我認(rèn)為我是百分之百對(duì)的，但現(xiàn)在是百分之七十，那就是要不要給員工分股票，我主張給，孫正義主張不給。

　　9、KPI 設(shè)置得好的人才是真正適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人。

　　10、“會(huì)戰(zhàn)者不怒”，對(duì)手是用來學(xué)習(xí)的，不是用來仇恨的。如果一味的去仇恨對(duì)手，就會(huì)陷進(jìn)去。競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是讓對(duì)手生氣，不是讓自己生氣。

以下為部分昨天馬云演講記錄：

使命、愿景、價(jià)值觀

　　如果把戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、價(jià)值觀，決定這家公司要去哪里。腳的配合極其關(guān)鍵，如果上下不配合，這個(gè)戰(zhàn)略是假的，下面就是戰(zhàn)略的具體落實(shí)，一個(gè)很重要的一點(diǎn)，就是組織、人才、KPI。

　　使命感是一個(gè)組織最重要的，使命感不是一個(gè)人相信，是加入這個(gè)組織的任何人都相信他。你們想過沒有，你這個(gè)企業(yè)為什么而存在，也許很多人還沒有思考，你不是要問你，而是問你的員工，隨便一個(gè)員工過來，跟我講講這個(gè)公司的使命感是什么？他能說出來，這叫有了，而不是老板說出來，老板要把它做出來。

　　第二個(gè)是愿景，愿景就是公司要去哪里，要發(fā)展成什么樣子。愿景和使命是要和戰(zhàn)略掛起鉤來的，你憑什么102年？你說這個(gè)事情一下子順?biāo)^去，沒有的，一定是糾結(jié)的，戰(zhàn)略就是裁員、裁人、調(diào)組織，調(diào)來調(diào)去的調(diào)。所以你不希望公司大調(diào)整，你必須要這個(gè)公司不斷有小調(diào)整。愿景要有一個(gè)時(shí)間度，你這個(gè)公司到底準(zhǔn)備活多少年，這個(gè)還是要認(rèn)真思考的。

　　第三個(gè)是價(jià)值觀，價(jià)值觀就是做事的方法，沒有做事的方法，沒有做事的標(biāo)準(zhǔn)，沒有做事的共同達(dá)成的方法，你玩完了。

　　所以我們那時(shí)候的價(jià)值觀考核非常嚴(yán)格嚴(yán)明，形成阿里最早的鐵軍，團(tuán)隊(duì)合作，大家一起去做一件事情，共同完成。每次的正面考核和負(fù)面考核，形成了阿里當(dāng)時(shí)的文化，這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。

　　后來我們做淘寶、做支付寶，反對(duì)的人多得去了，但是這些人一旦決定干，全力以赴去干。我希望告訴大家，價(jià)值觀一定要考核。很多人最后發(fā)現(xiàn)公司里面沒有同舟共濟(jì)的人了，很簡(jiǎn)單，你第一天就沒有說清楚，我們做事情的原則底線是這樣，誰要那個(gè)，就把他辦了。

如何對(duì)待公司大白兔

　　優(yōu)秀的人管理要靠文化管理，相對(duì)低端管理靠制度管理。中國很多人叫情、義、理，做企業(yè)的前面階段一定要講情，不講情做不起來，因?yàn)楦改盖樯?、兄弟情深，這個(gè)情做得不錯(cuò)，但是做到一定程度要義字當(dāng)先。

　　我看了很多這樣的悲劇，三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，理念越來越不一致，如果不能達(dá)成一致，請(qǐng)那個(gè)人離開公司，不是壞事。反而一痛，就不痛了，咔碴一下沒了。最可怕是什么?分點(diǎn)給你吧，你要不做這個(gè)業(yè)務(wù)？其實(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)跟公司的戰(zhàn)略不吻合，結(jié)果那邊越搞越大，我看到這種悲劇太多了。公司發(fā)展到一定程度，就會(huì)有大白兔。給他一個(gè)好的Plan，請(qǐng)他離開不是一件壞事。

　　如果張三不行，換出去，他們被逼著把那些不好的人趕出去。這個(gè)人不干活，能力又差，那就換掉。用這些組織的架構(gòu)和人才的體系，倒逼去做那些他們不愿意做又不得不做的事情，這個(gè)組織才會(huì)起來。絕大部分的人是不愿意開除人、不愿意批評(píng)人的。

　　2012年的時(shí)候我說，2013年?duì)I業(yè)額要翻一番，之后他們給我算了下，說預(yù)計(jì)要增加8700人，我說不行太多，后來改成了7800人，我說不行，再后來是6000，我還是說不行，他們說，那你說多少，我說200人。他們說不可能，我們還要儲(chǔ)備人才，我說，不要儲(chǔ)備人才了，把儲(chǔ)備的人都用了，但后來的確成了，是怎么做的呢。

　　那就增加200人，是怎么達(dá)到的銷售額目標(biāo)的呢？因?yàn)樵谡腥说南拗粕?，只能用更有能力的人去替換掉能力不佳的人，這樣就把團(tuán)隊(duì)中不干活的人踢了出去。

　　小公司的成敗在于你聘請(qǐng)什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人，大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢會(huì)傳染更多的人，老白兔的影響力是非常大的。

　　成立一個(gè)部門，欣欣向榮，關(guān)掉那個(gè)部門的時(shí)候真是悲劇，這是最疼痛的，員工疼痛，你疼痛，如果一個(gè)老板不疼痛，那一定不是好老板。但是到現(xiàn)在為止，我和我的團(tuán)隊(duì)越來越明白什么是我們要的，什么是我們不要的，我們看得越來越清楚，這不是因?yàn)槲覀兘裉炱髽I(yè)大了、錢多了、人才多了，而是因?yàn)槲覀兿朊靼琢艘恍┑览怼?/font>

　　如果一個(gè)人沒有開除過人，那阿里不會(huì)讓他去招聘人，我們很少有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)找員工談話，即使找了，也不好意思批評(píng)員工，總是要帶上幾句好話，這就讓員工不知道是被表揚(yáng)了還是被批評(píng)了，這就全亂套了。領(lǐng)導(dǎo)者不要丟掉和員工溝通的機(jī)會(huì)，也不要丟掉開除人的機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)和略

　　什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)和略是兩個(gè)概念?！皯?zhàn)”是講執(zhí)行，做出來的?！奥浴笔且粋€(gè)方略，戰(zhàn)和略要經(jīng)常改，但是戰(zhàn)略本身改的并不太多。很多人講戰(zhàn)略第一責(zé)任人是什么？戰(zhàn)略第一責(zé)任人是CEO，公司里面不應(yīng)該有首席戰(zhàn)略官之說。我們都犯過這樣的錯(cuò)誤，因?yàn)槿绻居幸粋€(gè)首席戰(zhàn)略官，亂了套了，是聽CEO的還是首席戰(zhàn)略官的？CEO就是戰(zhàn)略的執(zhí)行者和設(shè)定者。

　　戰(zhàn)略的要素，就是上山路要想清楚，上山路是使命感、價(jià)值觀、愿景，這三樣?xùn)|西缺一不可。人家總覺得你給我講大道理，這不是大道理，總結(jié)天下所有的組織、企業(yè)，如果沒有把這三個(gè)問題想明白，一定走著走著會(huì)迷茫。沒有愿景、思考，你就會(huì)被誘惑，最后員工四分五裂。所以我認(rèn)為使命感這個(gè)東西是一個(gè)組織中最重要的。

　　你招聘員工的時(shí)候，跟他講我們公司的使命是讓天下沒有難做的生意，我最早看員工，有些員工就覺得這是傻子，不知道我在說什么。沒關(guān)系，使命未必他進(jìn)來之前就有，有人說我進(jìn)來就充滿使命感，未必，不要相信這些話。

　　要把它變成這個(gè)樣子，天天講、年年講、月月講、時(shí)時(shí)講，考核的時(shí)候這么講，那這樣會(huì)形成起來。

波音747的引擎是不能裝到拖拉機(jī)里的

　　招聘優(yōu)秀的員工人太多也會(huì)出現(xiàn)問題。人才越多不一定是好事，就像河里營養(yǎng)過多，就會(huì)形成富營養(yǎng)，企業(yè)一定要招適合企業(yè)的人。

　　很多年前，當(dāng)時(shí)阿里巴巴融了500萬美金，之后在香港租了個(gè)辦公室，請(qǐng)了一個(gè)世界500強(qiáng)的外國人來阿里，他做了個(gè)項(xiàng)目預(yù)算，算完之后需要1300萬美金，我說我們一共就融了500萬，他跟我說在之前的公司就沒做過低于3000萬美金預(yù)算的項(xiàng)目。后來我明白了一個(gè)道理，波音747的引擎是不能裝到拖拉機(jī)里的。  

　　招聘人是最最關(guān)鍵的，阿里巴巴花很多時(shí)間在評(píng)估一個(gè)人，這個(gè)人的好與壞，每年我們?cè)u(píng)估。但是我們覺得更多時(shí)間應(yīng)該花在招聘一個(gè)人，你的料取錯(cuò)了，進(jìn)來以后再怎么努力也沒有用。所以料取好了，再加上嚴(yán)格的訓(xùn)練，他就有可能好，多花一點(diǎn)時(shí)間在招人身上，這個(gè)是最大的投資。

　　不要迷信找最好的人，要找最合適的人。最好的人一定是你培訓(xùn)出來的，磨合出來的，爭(zhēng)吵出來的，天下沒有一個(gè)人你招進(jìn)來就是完美無缺了，招進(jìn)來一定是有問題，如果招進(jìn)來是個(gè)完美無缺的人，他來干什么？你要他干什么？而且我也告訴大家，有才華的人都有點(diǎn)怪異，他把一個(gè)地方做好了，有些地方就不靠譜，所以希望大家要招對(duì)人。

　　阿里巴巴和淘寶的組織，大概在過去的十七年，我們做了很多重大的組織變革，合起來打，分出來打，原來支付寶在淘寶里面，拆出來，天貓?zhí)詫毐緛碓谝黄穑掀饋?，什么原因？一個(gè)是對(duì)手變化了，第二是環(huán)境變化了，第三個(gè)很重要的問題，我們的人才不夠。當(dāng)你有七只缸，只有四只蓋的時(shí)候，你準(zhǔn)備怎么辦，來回轉(zhuǎn)？錯(cuò)。砸掉兩只缸。有些業(yè)務(wù)實(shí)在來不及，你人不夠，優(yōu)秀的人掐不住的時(shí)候，你有七只缸，干脆敲掉兩只缸，關(guān)停并轉(zhuǎn)弄掉，變成一只缸，你只有這樣才能做起來，要舍才能得，可有可無。可以合的地方一定合，有的時(shí)候要分的時(shí)候一定要分，勢(shì)頭不錯(cuò)，分，勢(shì)頭不行，收，收了以后馬上合起來，團(tuán)隊(duì)人才進(jìn)行輪崗。

　　我們公司從前年開始，你們不一定學(xué)，但是我可以分享一下，我們?nèi)∠舜髮W(xué)本科應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入公司，我們后來決定最多不超過300個(gè)人，我們一年招幾千人，最多300個(gè)人。其中一個(gè)重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概經(jīng)過15年、20年以后，這些公司都沒有創(chuàng)新能力了，互聯(lián)網(wǎng)這么大一波他們都沒有抓住，一個(gè)什么原因？他們都喜歡找應(yīng)屆畢業(yè)生。

　　應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)去以后容易聽話，但是聽話的人招進(jìn)來，經(jīng)過15年以后，這些公司都會(huì)走向沒有創(chuàng)新能力。

　　所以阿里仔細(xì)分析了一下，如果這么多高科技公司都沒有跨過這個(gè)坎，憑借什么阿里巴巴能跨過？這些人在社會(huì)上干過三年、四年，我們?cè)偃ビ眠@樣的人，這樣的人才是好的。

硅谷模式和西雅圖模式

　　中國企業(yè)現(xiàn)在喜歡學(xué)習(xí)硅谷模式，硅谷是“Build to sale”，我不太喜歡，我喜歡西雅圖的模式，西雅圖是“Build to last”，基業(yè)長青。比如微軟、亞馬遜、星巴克等。我雖然不太喜歡硅谷模式，但不等于我不喜歡的就不是好東西。

　　無論這兩種模式有什么不同，企業(yè)都應(yīng)該有相應(yīng)的愿景與使命。阿里巴巴的愿景有兩條，一是做102年的企業(yè)，以及做最幸福的公司。阿里人力資源部最好的愿景，是讓員工感到幸福。員工花了最好的時(shí)間到你的公司，你要想你能給員工帶來什么。千萬不要想，我就是一個(gè)打工仔，公司做啥和我沒關(guān)系。

　　我去日本看到一個(gè)140多年的老店，門口一個(gè)老頭一個(gè)老太。有人問你們想不想開連鎖店，但人家就是想做一個(gè)小店鋪，在中國洗腳店都搶著開連鎖店，這兩種是完全不一樣的，所以企業(yè)一定要找到自己的定位。

KPI是一門管理藝術(shù)

　　所有人都討厭KPI，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設(shè)定KPI。一個(gè)KPI設(shè)置好的人才是真正成為領(lǐng)導(dǎo)者。KPI是一門管理藝術(shù)，定的高員工沒信心，定的低員工沒干勁，而且KPI一定不能拆分。不要幾個(gè)人去分一下KPI，那樣是不行的，要重視實(shí)現(xiàn)KPI結(jié)果前面的過程。

　　KPI雖然是一個(gè)結(jié)果，但一定要重視前面這幾段，做好哪幾件事情才有可能有實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果，所以設(shè)在KPI前面的幾件事情是極其關(guān)鍵的。

　　KPI是從下往上的討論，但是從上往下的決定，決定是老板決定的。KPI設(shè)的好壞，決定了一家公司第二年是否活的好，如果KPI相差很大，無論是低于和高于都是領(lǐng)導(dǎo)力的能力，都是領(lǐng)導(dǎo)力太差。

　　如果你了解客戶，了解市場(chǎng)，了解員工，了解他的執(zhí)行力，你設(shè)的KPI應(yīng)該不會(huì)相差太大。所以我比較得意的事情是阿里巴巴這么多年來在公司內(nèi)部沒有一個(gè)人敢跟我拼第二年的目標(biāo)，我基本都還是比較準(zhǔn)的。

　　這兩年可能會(huì)衰退，我已經(jīng)當(dāng)主席了，但是去年我們的業(yè)績(jī)，他們幾個(gè)人告訴我，我說就在這條線上，很準(zhǔn)確在這兒又出來了，所以我也很得意。得意在哪個(gè)地方?因?yàn)槟懔私饽愕慕M織，了解市場(chǎng)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能夠算出這個(gè)東西。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是用來學(xué)習(xí)的，不是仇恨的

　　判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，客戶和市場(chǎng)對(duì)它的反應(yīng)是最重要的，對(duì)手是用來學(xué)習(xí)的，不是用來仇恨的。如果一味的去仇恨對(duì)手，就會(huì)陷進(jìn)去。競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該是讓對(duì)手生氣，不是讓自己生氣。

　　八、九年前，我們公司選擇發(fā)展路徑，一條路是搜索引擎，一條是大數(shù)據(jù)走，一條路社交走，我們決定應(yīng)該往云走。你做得最大的判斷就是你要丟掉，你不可能大兵押進(jìn)往社交走，走過來任何寶貴的經(jīng)驗(yàn)都是對(duì)的，我們后來押對(duì)了一條，往云上走。

　　而且如果8年前我們選了別的路，我們未必可能贏，這沒有什么后悔的。在座所有企業(yè)家，天下任何一次巨大災(zāi)難和錯(cuò)誤，冷靜三天時(shí)間思考，如何把它變成好事，如何把它變成未來成長的營養(yǎng)。犯了任何的錯(cuò)誤，都不是為了防止未來不犯錯(cuò)誤，而是我們?nèi)绾慰朔e(cuò)誤、接受這個(gè)錯(cuò)誤。

　　一個(gè)巨大莫名其妙的好處來了的時(shí)候，一定要想想背后一個(gè)什么東西藏在那兒，我怎么沒看見呢。如果你不這么去想，你覺得我就應(yīng)該得到，你的災(zāi)難一定來了。這是我19年來，每次公司突然業(yè)績(jī)特好的時(shí)候，我都會(huì)莫名其妙的緊張，我總覺得有什么事情我沒有看見。每一次阿里巴巴出現(xiàn)重大錯(cuò)誤，我們反思以后，大家覺得很好，這個(gè)事情來得比較好。

提問環(huán)節(jié)

　　Q：阿里巴巴為什么要做文娛？

　　A：大文娛是給大家?guī)砜鞓返?，我們給大文娛的時(shí)間是11年，中國有好多的人都不開心，目前阿里大文娛沒有賺錢的目的，我們希望，10年以后，阿里大文娛會(huì)促進(jìn)中國與他國的文化交流。 有好多姑娘逛淘寶兩三個(gè)小時(shí)，完了不買，我們要做的就是娛樂消遣轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

　　Q：您為什么能看到8年或者10年后的事情？您的愿景與使命是什么？

　　A：要多學(xué)習(xí)，要多聆聽，多和優(yōu)秀的人多交談，多和員工交談。關(guān)于使命與愿景，那就是讓天下沒有不做的生意，但這不是我的，是我們的。作為公司的CEO，比誰都希望早一點(diǎn)離開這個(gè)舞臺(tái)，但是你有資源你就得多做事。我和CEO交流的多，我也不怕人說我說的不對(duì)，你喜歡就聽，不喜歡拉倒。這幾年盡我所能，把我的想法和大家分享下。我不想死在辦公室里，我想死在沙灘上。我不希望我80歲的時(shí)候還在開董事會(huì)。

　　Q：阿里是什么時(shí)候組織成形的？

　　A：我覺的阿里巴巴現(xiàn)在還沒有成形，也不該成形，成形會(huì)受束縛。公司有兩個(gè)最好的時(shí)候要學(xué)會(huì)折騰，一個(gè)是好的時(shí)候，一個(gè)是走投無路的時(shí)候。

　　Q：您覺得大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)源會(huì)出現(xiàn)在哪方面？

　　A：我覺得大數(shù)據(jù)主要是在兩個(gè)方面，一個(gè)是生物科技，一個(gè)是IoT。在生物科技上的突破是人類的巨大發(fā)展，生命的突破，癌癥的突破，IoT，所有通電的東西都會(huì)有大量的數(shù)據(jù)。這兩年機(jī)器在圍棋上贏了人，我覺得這個(gè)沒什么，能做人做不了的事，才是牛的。我們公司有個(gè)ET項(xiàng)目，我認(rèn)為有一天時(shí)代雜志上的封面會(huì)是CEO ET，整個(gè)的趨勢(shì)會(huì)從AI走向MI（machine intelligence）。

　　Q：公司戰(zhàn)略方面是由CEO決定的還是董事會(huì)決定的？阿里接班人的進(jìn)展如何？

　　A：百分之九十的公司都是CEO做決定，董事會(huì)批準(zhǔn)。我在95年離開阿里的時(shí)候，本想到05年的時(shí)候就可以當(dāng)老師了，但05年和eBay的競(jìng)爭(zhēng)火熱，離不開。到了09年的時(shí)候，又覺得任何人接班都有點(diǎn)困難，所以在09年阿里做了CEO梯隊(duì)訓(xùn)練，現(xiàn)在我已經(jīng)管的越來越松了。我也有自己的生活，花天酒地的事還沒干過呢。

　　Q：應(yīng)該如何更好的管理大白兔？

　　A：公司發(fā)展到一定程度，就會(huì)有大白兔。給他一個(gè)好的Plan，請(qǐng)他離開不是一件壞事。

來源：互聯(lián)網(wǎng)