高皓---《全球產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展與兼并重組》

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　　全球產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展與兼并重組

　　——世界100強(qiáng)案例

　　清華大學(xué)五道口金融學(xué)院全球家族企業(yè)研究中心主任    高皓

　　1.通過對福布斯富豪30年（1982-2012）年間的研究：有320個家族上榜，而過去30年只有103家持續(xù)上榜，僅占三分之一，那這103個家族與其他家族有什么不同呢？通過比較得出：實業(yè)企業(yè)永遠(yuǎn)是創(chuàng)造財富的主要源泉，所以堅守實業(yè)是每個企業(yè)家需要做的第一步。但是任何一個行業(yè)都有它的生命周期，都有它的創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。這些成功的家族都是在他們自己既有的行業(yè)達(dá)到成熟期產(chǎn)生超額現(xiàn)金流的時候投資到下一個引領(lǐng)未來的快速增長的行業(yè)中去，這樣才能實現(xiàn)外邊緣代代發(fā)展的格局。

　　案例一：巴西首富打造世界食品帝國的戰(zhàn)略演進(jìn)

　　1.高主任通過案例分析3G資本集團(tuán)是如何造就全世界最大啤酒公司：

　?。?）第一步：整合巴西本土啤酒品牌。

　?。?）第二步：聯(lián)手英特布魯，進(jìn)軍全球。

　?。?）第三步：兼并安海斯—布希公司；占據(jù)全球行業(yè)壟斷地位。

　　2.3G資本的并購戰(zhàn)略：

　?。?）精選標(biāo)的：要么是行業(yè)龍頭，具有壁壘或者品牌價值，比如亨氏、卡夫、漢堡王等；要么有持續(xù)現(xiàn)金流，但管理層不夠優(yōu)秀，比如英特布魯、安海斯—布希公司等。

　?。?）投資控股：利用自有+杠桿資金，進(jìn)行溢價收購，掌握控股權(quán)，為導(dǎo)入主動管理清除股權(quán)障礙，因此投資數(shù)量更少，也更加長久，PE投資公司往往要在5年內(nèi)擠出投資回報，但雷曼愿意等10年甚至更久。

　　（3）減壓成本：比如導(dǎo)入零基預(yù)算管理體系，從零開始制定預(yù)算。

　　（4）管理再造：比如核心高管，建立基于成就共享的精英式文化，以結(jié)果為導(dǎo)向，基于考評設(shè)定薪酬體系。

　?。?）激活人才：迅速提拔有能力的年輕人，同時裁員增效，大幅度淘汰冗員。

　　3.3G集團(tuán)成功要素：最重要的是投資人才、維持長久合伙人關(guān)系理念和制度、長期投資、設(shè)立遠(yuǎn)大的夢想、向最優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)、永續(xù)經(jīng)營企業(yè)的目標(biāo)。

　　案例二：LVMH大并購：全球第一奢侈品集團(tuán)案例

　　1.LVMH集團(tuán)并購戰(zhàn)略：

　　（1）瞄準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)周期：捕捉經(jīng)濟(jì)下行時期，資產(chǎn)價格低廉所帶來的并購優(yōu)勢，以最低的資本成本獲取最多的控制權(quán)。

　?。?）接力目標(biāo)家族內(nèi)部矛盾：借助家族/企業(yè)的內(nèi)部分歧，在對手忙于內(nèi)斗而無暇處理外部威脅的時候出手，或在內(nèi)部聯(lián)合擊垮對手。

　　（3）利用資本結(jié)構(gòu)和制度漏洞：利用收購目標(biāo)股權(quán)架構(gòu)以及監(jiān)管法律的漏洞，通過金融衍生品出其不意地購入控制性股權(quán)。