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管理何處尋找高增長(zhǎng)？

尋求高增長(zhǎng)的方式不再是“在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，而是力求使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得無(wú)關(guān)緊要”。

 

 從顧客視角出發(fā)、通過(guò)這種新的增長(zhǎng)邏輯讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得無(wú)關(guān)緊要有如下四個(gè)方式：

 

1、發(fā)現(xiàn)顧客真正的需求是什么。強(qiáng)化他們所需要的，弱化他們所不需要的。

 
2、發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的。滿足他們的目的，而不是表面的需求。

3、決定你要影響的購(gòu)買決策者是誰(shuí)。對(duì)許多產(chǎn)品而言，顧客鏈條上有多個(gè)環(huán)節(jié)，譬如英特爾芯片的買方鏈條上就有電腦廠商和最終消費(fèi)者，英特爾的策略是從影響電腦廠商轉(zhuǎn)而影響最終消費(fèi)者。

4、發(fā)現(xiàn)“非顧客”。對(duì)任何產(chǎn)品和服務(wù)而言，顧客總是要比非顧客的數(shù)目少得多，如果能夠吸引一部分非顧客，你將能開辟一個(gè)全新的市場(chǎng)。

 

　　中國(guó)市場(chǎng)有著數(shù)不清的機(jī)會(huì)，消費(fèi)者的大量需求并沒(méi)有得到滿足，按理說(shuō)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該能夠抓住機(jī)會(huì)獲得高增長(zhǎng)，但奇怪的是，我們看到的不是它們陷入你死我活的血腥競(jìng)爭(zhēng)，就是它們?cè)谧非笮略鲩L(zhǎng)的過(guò)程中逐漸多元化迷失重心，或在新市場(chǎng)中又迅速進(jìn)入零和競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)。

　　對(duì)導(dǎo)致這種狀況的原因通常有三種解釋，但都不準(zhǔn)確。首先，這種狀況背后的原因并非中國(guó)企業(yè)的管理者不夠精明或沒(méi)有看到這個(gè)問(wèn)題，只要看一下商業(yè)媒體和他們出席的各種論壇就會(huì)看到，他們一直在討論如何面對(duì)這樣的戰(zhàn)略困境，充滿智慧地探討如何應(yīng)對(duì)大變局；也不是他們沒(méi)有采取行動(dòng)，許多企業(yè)都在試圖與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比做到產(chǎn)品差異化，以及培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；也并非是執(zhí)行能力的缺乏，近年來(lái)人們似乎錯(cuò)誤地認(rèn)為這是中國(guó)企業(yè)的最大缺陷并試圖彌補(bǔ)這一點(diǎn)，實(shí)際上由于中國(guó)企業(yè)的家長(zhǎng)制傳統(tǒng)、長(zhǎng)期以來(lái)命令式管理盛行以及企業(yè)中普遍存在的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人，中國(guó)企業(yè)推行既定戰(zhàn)略的能力非常強(qiáng)大。在我們看來(lái)，導(dǎo)致這種狀況的根本原因是追求增長(zhǎng)背后的根本假設(shè)存在問(wèn)題，現(xiàn)在，我們需要全新的增長(zhǎng)邏輯。

　　企業(yè)的終極目標(biāo)是創(chuàng)造新增長(zhǎng)，只有有持續(xù)的盈利增長(zhǎng)，才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為股東創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)才能基業(yè)常青。但是，一直以來(lái)，尋求“如何創(chuàng)造新增長(zhǎng)”答案的過(guò)程是建立在競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)關(guān)鍵詞之上的。過(guò)去幾十年來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)著戰(zhàn)略思想和實(shí)踐。雖然有少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略家倡導(dǎo)最成功的公司把重點(diǎn)放在如何創(chuàng)造性地運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)開創(chuàng)新的市場(chǎng)，更加關(guān)注顧客需求的觀點(diǎn)也被普遍接受，但慣用的戰(zhàn)略思維依然是在企業(yè)里推行最佳實(shí)踐，在現(xiàn)有市場(chǎng)中建立相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把行業(yè)分為有吸引力和沒(méi)有吸引力，然后試圖進(jìn)入有吸引力的行業(yè)。

 
　　盡管基于競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略曾經(jīng)非常有效，但現(xiàn)在它似乎正把企業(yè)帶入汽車陷入泥坑這個(gè)比喻所描述的困境：越猛踩油門，車子卻愈陷愈深。在創(chuàng)造增長(zhǎng)、特別是高增長(zhǎng)上，基于與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的思路開始失效。而未來(lái)可能建立在這樣一些已經(jīng)逐步涌現(xiàn)出的觀點(diǎn)之上，它們的核心是站在顧客的視角、通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新增加顧客所獲得的價(jià)值，從而創(chuàng)造新市場(chǎng)和新增長(zhǎng)，而不是集中注意力擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 
　　英特爾是持續(xù)增長(zhǎng)的典范，但在重新回顧它的變革經(jīng)歷時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，它幾十年來(lái)尋求持續(xù)增長(zhǎng)給我們的啟發(fā)不應(yīng)只限于那些基于競(jìng)爭(zhēng)的思路，如核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)、持續(xù)地領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高芯片性能、與微軟一起建立強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)從而把對(duì)手排除在外。

　　從新的視角我們發(fā)現(xiàn)，英特爾可能帶來(lái)三個(gè)有著漸變關(guān)系的啟發(fā)：首先，跳出盒子（think out of the box），在上個(gè)世紀(jì)90年代初，英特爾耗費(fèi)巨資推廣“內(nèi)有英特爾”（Intel Inside），以這個(gè)為起點(diǎn)它讓最終顧客了解到英特爾的價(jià)值。其次，采用完全不同的思維模式（think differently），從技術(shù)公司思維變成消費(fèi)品公司思維，在1994年奔騰芯片浮點(diǎn)運(yùn)算錯(cuò)誤危機(jī)和6個(gè)星期5億美元的損失之后，英特爾才第一次意識(shí)到品牌推廣已經(jīng)改變了公司的性質(zhì)。雖然這時(shí)它沒(méi)有圍繞消費(fèi)者重建自己的組織架構(gòu)，但它更加關(guān)注顧客的需求，而不是盡力向市場(chǎng)推出自己的新產(chǎn)品。最后，站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上思考（think bigger），從2003年推出大獲成功的迅馳芯片（Centrino）給消費(fèi)者帶來(lái)“移動(dòng)生活”開始，英特爾的產(chǎn)品開發(fā)第一次是外部驅(qū)動(dòng)的，而非技術(shù)進(jìn)步驅(qū)動(dòng)。英特爾思考的范圍不再是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品這個(gè)小盒子，而是站在消費(fèi)者的大圖景中思考。

　　全新的增長(zhǎng)邏輯

　　正如英特爾故事所展示的，增長(zhǎng)的邏輯已經(jīng)發(fā)生變化。歐洲Insead商學(xué)院教授金昌為（W. Chan Kim）認(rèn)為，尋求高增長(zhǎng)的方式不再是“在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位，而是力求使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得無(wú)關(guān)緊要”。也就是說(shuō)，把視線從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方、從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)轭櫩吞峁﹥r(jià)值的飛躍。

　　這是企業(yè)戰(zhàn)略思維的根本轉(zhuǎn)變：基于競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)是給定不變的，企業(yè)被迫在其間互相競(jìng)爭(zhēng)；基于價(jià)值創(chuàng)新的觀點(diǎn)認(rèn)為，市場(chǎng)界限及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不是給定不變的，可以為企業(yè)個(gè)體的行動(dòng)和信仰所重新建造（金昌為，《藍(lán)海戰(zhàn)略》）。在后者看來(lái)，市場(chǎng)界限和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)只是存在于管理者的頭腦中，更多的需求是一直存在著的，企業(yè)所要做的是通過(guò)重建給顧客提供的價(jià)值發(fā)現(xiàn)這些需求。

 
　　金昌為特別比較了重組和重建的概念。重組是把現(xiàn)有的技術(shù)或生產(chǎn)方式重新組合，是為現(xiàn)有問(wèn)題尋求創(chuàng)新的解決辦法，立足點(diǎn)是在企業(yè)；重建則是重新定義給予顧客的買方價(jià)值元素，是重新定義問(wèn)題，立足點(diǎn)和顧客是一致的。比如，在全球馬戲表演行業(yè)衰落、面臨電影電視競(jìng)爭(zhēng)的情況下，加拿大的太陽(yáng)馬戲團(tuán)卻取得了極大的成功。它成功的原因不是通過(guò)重組馬戲演出的技術(shù)與知識(shí)，從而提供更好的馬戲，而是它重構(gòu)買方價(jià)值元素創(chuàng)造了一種新的娛樂(lè)形式，同時(shí)具有馬戲和戲劇的吸引力，從而吸引那些光顧戲院、歌劇院和觀賞芭蕾舞的成年人和企業(yè)客戶。

 
　　下面這個(gè)故事或許可以說(shuō)明為什么企業(yè)需要轉(zhuǎn)換視角。斯坦福大學(xué)教授羅伯特。伯克曼有一次在講課時(shí)鋼筆掉到地板上，當(dāng)他彎腰拾起它時(shí)，低聲說(shuō)， “我討厭重力，”當(dāng)他走到黑板前面繼續(xù)授課時(shí)，他又說(shuō)，“但是你們知道嗎？重力對(duì)此卻不在乎！”消費(fèi)者的價(jià)值曲線就是商業(yè)世界里的重力，它讓企業(yè)不得不一再變革以保持增長(zhǎng)，并吸引許多企業(yè)不可避免地落向地面。但我們都知道，只有站在重力的位置上時(shí)，我們才能最有效地發(fā)揮力量。

 
　　不過(guò)，要注意的是，這里說(shuō)的消費(fèi)者價(jià)值曲線并不能從針對(duì)消費(fèi)者的市場(chǎng)調(diào)查中獲得。市場(chǎng)調(diào)查常常被錯(cuò)用和誤信。大多數(shù)時(shí)候消費(fèi)者并不知道他們想要的是什么，當(dāng)你去問(wèn)他們時(shí)，他們的思路常常是“給我多點(diǎn)或少點(diǎn)”，他們被原先的產(chǎn)品所限制住了，他們只會(huì)要更多的你已經(jīng)提供的價(jià)值。實(shí)際上，如果市場(chǎng)調(diào)查真的那么有效的話，大公司應(yīng)該永遠(yuǎn)不敗，因?yàn)樗鼈兡苤Ц陡嗟腻X聘請(qǐng)最好的市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)、進(jìn)行更大規(guī)模的調(diào)查。因提出破壞性技術(shù)而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失敗的重要原因之一就是過(guò)于迎合最佳客戶的需求。因此，企業(yè)應(yīng)站在消費(fèi)者的視角上，觀察和思考消費(fèi)者的真正需求，提供他們真正所需的價(jià)值，但不要太聽他們的。

　　新的戰(zhàn)略思維的優(yōu)點(diǎn)還在于，通過(guò)重新組合顧客所獲價(jià)值（也就是買方價(jià)值），它能夠讓企業(yè)同時(shí)實(shí)現(xiàn)邁克爾。波特所說(shuō)的兩種對(duì)立的戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略與標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（也就是差異化戰(zhàn)略）。在競(jìng)爭(zhēng)思維下，區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往意味著提供更多的功能，更豪華，品質(zhì)更高（有時(shí)高到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出顧客所需，比如英特爾的芯片速度），這些都意味著更高的成本。把重點(diǎn)放在為顧客所需價(jià)值的提供更好的性能，削減其他不必要的功能，可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)低成本和差異化。

　　金昌為所設(shè)計(jì)的重建顧客所獲價(jià)值的四步動(dòng)作框架就是以剔除開始的，它們分別是：剔除－減少－增加－創(chuàng)造。他提出，對(duì)于顧客所獲價(jià)值元素，企業(yè)要問(wèn)這樣四個(gè)問(wèn)題：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要提出？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過(guò)的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？

 
　　那么，如何從顧客視角出發(fā)、通過(guò)這種新的增長(zhǎng)邏輯讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得無(wú)關(guān)緊要，找到新增長(zhǎng)呢？我們發(fā)現(xiàn)有如下這樣四個(gè)方式：

　　1、發(fā)現(xiàn)顧客真正的需求是什么。強(qiáng)化他們所需要的，弱化他們所不需要的。

　　2、發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的。滿足他們的目的，而不是表面的需求。

 
　　3、決定你要影響的購(gòu)買決策者是誰(shuí)。對(duì)許多產(chǎn)品而言，顧客鏈條上有多個(gè)環(huán)節(jié)，譬如英特爾芯片的買方鏈條上就有電腦廠商和最終消費(fèi)者，英特爾的策略是從影響電腦廠商轉(zhuǎn)而影響最終消費(fèi)者。

 
　　4、發(fā)現(xiàn)“非顧客”。對(duì)任何產(chǎn)品和服務(wù)而言，顧客總是要比非顧客的數(shù)目少得多，如果能夠吸引一部分非顧客，你將能開辟一個(gè)全新的市場(chǎng)。

　　發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求
　　發(fā)現(xiàn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)，首先是去發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求，行業(yè)公認(rèn)、必須提供給顧客的東西并不一定就是他們所需要的
　　對(duì)于一些戰(zhàn)略性問(wèn)題，每個(gè)行業(yè)都有著理所當(dāng)然的答案，“顧客的需求是什么”是這些問(wèn)題中的一個(gè)。比如說(shuō)，人們購(gòu)買汽車是要一種運(yùn)輸工具，住酒店都希望有良好的住宿環(huán)境，購(gòu)買電腦想要的是更快的芯片速度等等。但是，顧客的真正需求可能隨著環(huán)境的變化而改變。有的時(shí)候，整個(gè)行業(yè)都一致公認(rèn)的顧客需要的功能并不是他們真正想要的。如果企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，就可能立刻打開新的市場(chǎng)空間，甚至成倍地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)。

 
　　在汽車業(yè)一百年多年的發(fā)展史上，每一輪的成功者幾乎都是依靠重新發(fā)現(xiàn)的消費(fèi)者的需求變化而徹底改變行業(yè)圖景的。在福特之前，汽車是奢侈品，是少數(shù)富人能夠擁有的玩意，價(jià)格高昂，性能不穩(wěn)定，汽車廠商根據(jù)顧客的具體要求定制產(chǎn)品。福特推出了T型車，這款車被稱為“由最好材料制成的大眾之車”，它強(qiáng)調(diào)功能，都是黑色，款型單一。福特通過(guò)改變產(chǎn)業(yè)隱含的邏輯，為大眾造車，而不是繼續(xù)滿足整個(gè)行業(yè)當(dāng)時(shí)認(rèn)為的消費(fèi)者把汽車作為奢侈品的需求，它獲得了成功。差不多二十年后，通用汽車的斯隆再一次發(fā)現(xiàn)顧客的需求正發(fā)生變化，大眾階級(jí)要的不再只是汽車的功能——也就是福特所說(shuō)的“沒(méi)有馬的馬車”——他們對(duì)汽車產(chǎn)生了情感層面的需求。因而斯隆的戰(zhàn)略就是：通用汽車生產(chǎn)“為每個(gè)錢包、每個(gè)目的準(zhǔn)備的汽車”，推出針對(duì)不同消費(fèi)群體的汽車型號(hào)，每年都有新顏色和新款式推出。汽車的消費(fèi)市場(chǎng)被大大擴(kuò)大了，比如說(shuō)，人們開始更頻繁地更換汽車。到了20世紀(jì)70年代，日本汽車廠商發(fā)現(xiàn)了新的需求，盡管消費(fèi)者仍在購(gòu)買汽車，但美國(guó)汽車廠商對(duì)車“越大越好”的隱含邏輯和飆升的油價(jià)產(chǎn)生沖突，日本人靠生產(chǎn)小型、節(jié)能的汽車贏得了市場(chǎng)。

 
　　當(dāng)然，從這么長(zhǎng)的視角看汽車業(yè)能夠幫助我們從宏觀層面了解需求的變換以及汽車業(yè)如何應(yīng)對(duì)，但很難有操作層面的借鑒意義。雅高酒店集團(tuán)通過(guò)界定顧客的需求，從而創(chuàng)造非常成功的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店Formule 1的案例，則可以告訴我們?nèi)绾稳グl(fā)現(xiàn)并滿足顧客的真正需求。

 
　　1985年雅高推出經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店Formule 1之前，這個(gè)市場(chǎng)上的消費(fèi)者有兩個(gè)選擇：一是選擇住在平均價(jià)格60－80法郎一晚的非星級(jí)和一星級(jí)酒店，二是花200法郎住二星級(jí)酒店，后者住宿環(huán)境優(yōu)于前者。也就是說(shuō)，消費(fèi)者或者花較多錢舒舒服服睡一覺(jué)，或者少花錢忍受糟糕的床鋪和噪音。雅高發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求——花不多的錢，睡一夜好覺(jué)——這兩類酒店都不能滿足。

　　雅高想滿足消費(fèi)者的真正需求，因而去分析酒店行業(yè)為消費(fèi)者提供了什么。根據(jù)金昌為教授的分析，酒店提供的包括餐飲設(shè)施、建筑美感、大堂、客房大小、前臺(tái)服務(wù)的便利性、客房家具及便利設(shè)施、床位質(zhì)量、衛(wèi)生、客房安靜程度等，這些是酒店行業(yè)公認(rèn)必備的元素。按照慣例，再小的酒店也必須都有這些元素，因此一星級(jí)酒店和二星級(jí)酒店提供的基本類似，也有大堂、餐廳、健身房等等，只不過(guò)所有的質(zhì)量都要比二星級(jí)差些，所以與之相比總體價(jià)格能便宜一些。

 
　　但是，這些因素里面哪些是消費(fèi)者真正看重的？雅高發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者真正要的是床位質(zhì)量、衛(wèi)生、客房安靜程度和便宜的價(jià)格。因此，F(xiàn)ormule 1沒(méi)有大堂、餐廳等，房間也小得多，這些做法能夠大量降低酒店的成本。另一方面，床的舒適程度、房間衛(wèi)生狀況和安靜程度比二星級(jí)酒店也要高很多，這滿足了顧客的真正需要。最后，上面這些變化使它的價(jià)格僅稍高于一星級(jí)酒店。雅高Formule 1改變了酒店業(yè)給消費(fèi)者提供的價(jià)值的結(jié)構(gòu)，成功地開創(chuàng)了一個(gè)全新的市場(chǎng)。

 
　　發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求，讓企業(yè)提供給顧客的價(jià)值和他們所需的價(jià)值匹配起來(lái)，剔除和減少那些顧客并不能從中獲得價(jià)值的性能，可以創(chuàng)造出全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

 
　　發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買產(chǎn)品的真正目的
　　企業(yè)可以通過(guò)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的真正目的是什么，找到高增長(zhǎng)市場(chǎng)。在這種情況下，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在顧客的價(jià)值體系里，它的真正對(duì)手并不是行業(yè)里的其他人，而可能是你從未想到過(guò)的

　　這里的戰(zhàn)略性問(wèn)題是，我們的顧客購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的是什么？或者說(shuō)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？這些問(wèn)題的答案通常也是理所當(dāng)然的，很少有人會(huì)問(wèn)，也很少有人答出與行業(yè)中其他人完全不同的答案。

　　比如說(shuō)，人們?nèi)ル娪霸核坪醍?dāng)然是去看電影，然而更準(zhǔn)確地說(shuō)，人們?nèi)ル娪霸菏菫榱顺鋈蕵?lè)休閑。這樣，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不再是其他電影院，而可能是錢柜KTV、家旁邊的咖啡館，甚至商場(chǎng)，很多人的確就是把逛商場(chǎng)作為一種出去娛樂(lè)休閑的方式。這個(gè)小小的例子說(shuō)明，你的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是你的同行。

　　仍以電影院為例，在電影業(yè)市場(chǎng)在整個(gè)休閑娛樂(lè)市場(chǎng)份額越來(lái)越少的大環(huán)境下，即便放映效果、電影廳的舒適程度比其他電影院更好，廳更多，價(jià)格比其他人低，提供更好的飲料，你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更努力，你的增長(zhǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)地位也不會(huì)比對(duì)手好多少。那么難道這個(gè)市場(chǎng)是一個(gè)只能賺取不斷下降的行業(yè)平均利潤(rùn)的市場(chǎng)？

　　實(shí)際上，在認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非其他電影院之后，企業(yè)可以通過(guò)滿足消費(fèi)者的真正目的來(lái)獲得增長(zhǎng)。在歐洲比利時(shí)市場(chǎng)有現(xiàn)成的例子，1998年布魯塞爾建成了世界上第一個(gè)超大型電影院Kinepolis，它第一年就贏得了50％的市場(chǎng)份額，并擴(kuò)展了40％的新市場(chǎng)空間。它的成功是因?yàn)閯?chuàng)造了全新的休閑娛樂(lè)體驗(yàn)：普通的電影銀幕大小為7×5米，而它的銀幕則有29×10米這么大；超大型座椅，大的地面斜坡和排與排之間大的座椅間隔保證每個(gè)人的視線都不會(huì)被擋著；25個(gè)電影廳同時(shí)放映。結(jié)果是什么？比利時(shí)人不再是去看電影，而是說(shuō)“晚上去kinepolis享受美妙時(shí)光”。當(dāng)然，Kinepolis的成本結(jié)構(gòu)也讓它的盈利更加豐厚，但它成功最根本的原因是它重新定義了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——其他休閑娛樂(lè)。在商業(yè)史上這樣的例子還有不少。比如，也許是至今最成功的航空公司美國(guó)西南航空公司，它定義自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是其他航空公司，而是駕車旅行。

　　發(fā)現(xiàn)顧客購(gòu)買產(chǎn)品的真正目的還有一個(gè)很好的例子。一家快餐連鎖店試圖提高奶昔的銷量和利潤(rùn)，它先是試圖改進(jìn)奶昔的產(chǎn)品特性：比如把奶昔做得更濃，增加新口味、降低價(jià)格、增加水果，但都沒(méi)有顯著的效果。因此一組新的研究人員加入進(jìn)來(lái)去研究“顧客為什么購(gòu)買奶昔”。

　　在這個(gè)答案似乎很一目了然的問(wèn)題上，這群研究人員得到了出乎意料的答案：首先，他們發(fā)現(xiàn)幾乎半數(shù)奶昔是大清早賣出去的，而且奶昔是這些早晨的顧客的惟一購(gòu)買的東西，他們通常買了就走。與這些顧客談話后發(fā)現(xiàn)，這些人買奶昔的目的很獨(dú)特，他們買奶昔是為了在乏味而漫長(zhǎng)的開車上班路上添點(diǎn)樂(lè)趣。實(shí)際上，在早上，這家餐廳的奶昔的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無(wú)聊、香蕉、速溶早餐飲品、咖啡等等。但奶昔是這些所有可供選擇的產(chǎn)品中最好的，因?yàn)閯e的東西開車時(shí)沒(méi)法很方便地吃，吃奶昔用一只手就可以，也不會(huì)濺漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分鐘，足以度過(guò)乏味的上班路程。只有在了解消費(fèi)者的真正目的之后，這家餐廳才可能采取措施進(jìn)一步增加早上奶昔的銷售量，或者創(chuàng)造出能夠滿足這種獨(dú)特目的的其他食品出來(lái)。

　　在其他時(shí)候，顧客因?yàn)槠渌哪康馁?gòu)買奶昔，這時(shí)它本來(lái)能滿足早晨顧客的特性現(xiàn)在反而成了障礙。在其他時(shí)候，父母會(huì)在點(diǎn)了主餐之后為孩子額外要一份奶昔，他們的目的是為了表明自己是個(gè)有愛心的父母，滿足孩子的要求，不是一整天都在對(duì)孩子說(shuō)“不”。因此這個(gè)時(shí)候奶昔的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是冰激凌和承諾買給孩子的其他任何東西。不過(guò)奶昔并不能很好地完成任務(wù)，當(dāng)父母?jìng)兒芸於汲酝炅?，孩子們還在吸奶昔，吃完它需要很長(zhǎng)時(shí)間，因此父母?jìng)兊鹊貌荒蜔┝?，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。要更好地服?wù)于顧客的這種目的，這家餐廳或許可以選擇銷售特制的兒童奶昔。

　　黑苺（BlackBerry）是手持移動(dòng)電子設(shè)備領(lǐng)域最熱門的產(chǎn)品，它能讓人們?cè)谂抨?duì)、會(huì)議室、坐車時(shí)方便地收發(fā)電子郵件。要繼續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品，就要問(wèn)如下兩個(gè)問(wèn)題：它的目的是什么？它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？問(wèn)題初看也不難回答：第一個(gè)問(wèn)題的答案是收發(fā)電子郵件，第二個(gè)問(wèn)題的答案是Palm、iPaq等掌上電腦以及功能越來(lái)越強(qiáng)大的智能手機(jī)。但或許可以換個(gè)角度看從顧客的角度重新定義目的和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧客的目的是為了抓住小塊時(shí)間做點(diǎn)事。如果人們不用黑苺，他們會(huì)做什么呢？可能拿起電話，看看報(bào)紙、做筆記或在會(huì)議室發(fā)呆幾分鐘，這些才是消費(fèi)者眼中黑苺的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 
　　顧客購(gòu)買產(chǎn)品的目的和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是一目了然的，發(fā)現(xiàn)顧客的真正目的，重新定義競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)同樣可能創(chuàng)造全新的市場(chǎng)。

　　決定要影響的購(gòu)買決策者是誰(shuí)
　　顧客也是由多個(gè)環(huán)節(jié)或群體組成的，一般而言每個(gè)行業(yè)都已經(jīng)把這些群體中的一個(gè)看作購(gòu)買決策者，比如制藥行業(yè)中的醫(yī)生、芯片行業(yè)的電腦廠商。但是，通過(guò)重新決定你要影響的購(gòu)買決策者是誰(shuí)，企業(yè)可以超越競(jìng)爭(zhēng)

　　你明確了顧客的需求、顧客的真正目的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)之后，你還可以通過(guò)決定要影響的購(gòu)買決策者是誰(shuí)來(lái)改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。人們通常認(rèn)為顧客就是顧客，把它看成單個(gè)的實(shí)體。但正如產(chǎn)品生產(chǎn)是由多個(gè)供應(yīng)商、多個(gè)環(huán)節(jié)組成的一樣，顧客也可細(xì)分為多個(gè)環(huán)節(jié)或群體，如批發(fā)商、零售商、個(gè)體消費(fèi)者等等。很多時(shí)候，你并不是把產(chǎn)品賣給顧客，而是賣給顧客群體中某一環(huán)節(jié)，你要決定誰(shuí)是你要影響的購(gòu)買決策者。

　　比如，英特爾芯片的顧客至少是由兩個(gè)環(huán)節(jié)組成的，電腦廠商和最終的電腦購(gòu)買者。在英特爾推廣“Intel Inside”之前，英特爾把芯片賣給電腦廠商，它要做的就是說(shuō)服電腦廠商的采購(gòu)人員采用英特爾芯片，這時(shí)它認(rèn)定的購(gòu)買決策者是電腦廠商。但在之后，情形變成了消費(fèi)者去購(gòu)買電腦時(shí)說(shuō)，“我要買個(gè)采用英特爾芯片的電腦?！蓖ㄟ^(guò)將要影響的購(gòu)買決策者從電腦廠商轉(zhuǎn)換為最終消費(fèi)者，英特爾才真正掌握了獲取電腦產(chǎn)業(yè)鏈最大的價(jià)值的可能。

　　當(dāng)然，英特爾并不是很容易就完成這種轉(zhuǎn)換的。IBM就曾非常強(qiáng)硬地拒絕將“Intel Inside”標(biāo)在計(jì)算機(jī)上，英特爾通過(guò)威脅停供芯片、轉(zhuǎn)而支持其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏迫其就范。在后來(lái)的奔騰芯片浮點(diǎn)運(yùn)算錯(cuò)誤導(dǎo)致的危機(jī)事件中，IBM宣布停止銷售以奔騰為芯片的計(jì)算機(jī)，導(dǎo)致已經(jīng)逐漸平息的危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大。另外，正如安迪。格羅夫在其自傳《只有偏執(zhí)狂才能生存》中所說(shuō)，導(dǎo)致英特爾在這個(gè)事件中6 周損失5億美元的兩大長(zhǎng)期因素之一就是，它推廣“Intel Inside”改變產(chǎn)品形象，把英特爾變成一個(gè)消費(fèi)品牌。

　　又比如在醫(yī)藥行業(yè)中，制藥公司通常把醫(yī)生作為買方群體的主攻對(duì)象，這是因?yàn)?，由于他們的專業(yè)身份和在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，他們很大程度上決定病人會(huì)購(gòu)買什么樣的藥品。和英特爾在電腦產(chǎn)業(yè)中的情況類似，也有制藥公司通過(guò)把購(gòu)買決策者轉(zhuǎn)換為最終消費(fèi)者，而掌握了產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。

　　丹麥胰島素生產(chǎn)商諾和諾德（Novo Nordisk）最初也是把注意力放在醫(yī)生身上，因?yàn)獒t(yī)生決定糖尿病病人購(gòu)買哪種胰島素。后來(lái)，它通過(guò)把注意力轉(zhuǎn)移到病人身上，擺脫競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)它開始這樣做時(shí)，諾和諾德立刻發(fā)現(xiàn)，胰島素是放在小藥瓶中給病人，注射很不方便，要處理針管、針頭、胰島素等，還要自己掌握劑量。由于需要每天注射幾次，他們必須隨身帶著針管、針頭，這讓他們有社會(huì)另類的感覺(jué)，心理上很不快。1985年，諾和諾德推出諾和筆，這種像一支自來(lái)水筆一樣的新注射方法減少了病人的麻煩。幾年后，它又推出一次性預(yù)填充的注射筆。在之后，它推出Innovo胰島素計(jì)量器，可以幫助病人管理胰島素注射，以防錯(cuò)過(guò)注射時(shí)間。通過(guò)把視線轉(zhuǎn)移到病人身上，諾和諾德從胰島素生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿?，從而席卷全球市?chǎng)。

　　企業(yè)可以通過(guò)重新決定誰(shuí)是購(gòu)買決策者改變產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，但并不是說(shuō)所有的情況下企業(yè)都應(yīng)該像英特爾和諾和諾德例子中所顯示的轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者。比如，在中國(guó)家電行業(yè)中零售商如國(guó)美、蘇寧影響力越來(lái)越大的時(shí)候，如果有個(gè)別生產(chǎn)商把購(gòu)買決策者定位為零售商，它可能在一定時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。又如，在 SAP推出一體化的企業(yè)應(yīng)用軟件套件之前，其他企業(yè)都是把購(gòu)買決策者定義為功能使用者如人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等，因而推出一個(gè)個(gè)分離的、滿足不同最終用戶的應(yīng)用軟件如HR系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，SAP則把購(gòu)買決策者定義為企業(yè)采購(gòu)員，它的訴求點(diǎn)是一體化的系統(tǒng)能夠保證各個(gè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)互通、共享和協(xié)作， SAP因而開創(chuàng)出全新企業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)。

　　發(fā)現(xiàn)非顧客
　　通過(guò)問(wèn)“為什么他們（非顧客）不買我們的產(chǎn)品？”企業(yè)也可能發(fā)現(xiàn)龐大的新市場(chǎng)
　　如果你已經(jīng)獲取了最大的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)，看起來(lái)已經(jīng)獲得在這個(gè)行業(yè)里幾乎所有的機(jī)會(huì)，那么，要獲取未來(lái)的高增長(zhǎng)只能在其他行業(yè)尋找機(jī)會(huì)嗎？實(shí)際上，對(duì)任何產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，“非顧客”是比現(xiàn)有顧客龐大得多的群體，轉(zhuǎn)換視角、發(fā)現(xiàn)非顧客，你能使整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模和利潤(rùn)成倍擴(kuò)大。類似地，這里企業(yè)可以自問(wèn)一個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題：為什么他們（非顧客）不買我們的產(chǎn)品？

　　破壞性技術(shù)的提出者克里斯坦森用“非消費(fèi)”指這種狀況，非消費(fèi)指的是，消費(fèi)者有某種需要，但過(guò)去一直沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)好的解決方案。因此，要發(fā)現(xiàn)非顧客，實(shí)際上就意味著和非消費(fèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非消費(fèi)。找出他們不用的原因，然后消除這些阻礙因素，或者隨著時(shí)間的演變，技術(shù)上滿足這些需求已經(jīng)成為可能，率先進(jìn)入，你就可以開拓新的高增長(zhǎng)市場(chǎng)。

　　索尼在歷史上多次成功地選擇與非消費(fèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而開拓新市場(chǎng)。比如，在晶體管剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，它在主流市場(chǎng)上毫無(wú)價(jià)值。在1955年，索尼推出了世界上第一個(gè)袖珍晶體管收音機(jī)，它體積小、耐用、低能耗都反映了晶體管的特點(diǎn)，但與主流市場(chǎng)相比，袖珍收音機(jī)的效果和用電子管的臺(tái)式收音機(jī)相比很差，音量小，易受干擾。索尼并沒(méi)有把這個(gè)產(chǎn)品作為針對(duì)臺(tái)式收音機(jī)的替代產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷，而是把青少年作為目標(biāo)市場(chǎng)。他們買不起臺(tái)式收音機(jī)，盡管袖珍收音機(jī)效果不夠好，但它至少可以滿足他們的需求：在父母聽不到的地方享受搖滾樂(lè)。占領(lǐng)這些市場(chǎng)開始并不會(huì)對(duì)主流市場(chǎng)產(chǎn)生多大的影響，但很快隨著技術(shù)的改進(jìn)，當(dāng)晶體管可以和臺(tái)式收音機(jī)媲美時(shí)，索尼就一下子把原有主流市場(chǎng)的顧客全部吸引過(guò)來(lái)。在索尼隨身聽這款成為文化現(xiàn)象的產(chǎn)品上，索尼也是吸引那些希望走路時(shí)聽音樂(lè)的非消費(fèi)者。

　　在美國(guó)市場(chǎng)上，葡萄酒是一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，沒(méi)有太大的驚奇，所有酒廠都在諸如葡萄的質(zhì)量、獨(dú)特性、釀酒工藝等上面競(jìng)爭(zhēng)。但一家名為卡塞拉酒業(yè)的澳大利亞酒廠則發(fā)現(xiàn)非顧客。它發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)美國(guó)成年消費(fèi)者把葡萄酒看成是過(guò)分復(fù)雜的飲品，講究年份、口味、酒莊等等深?yuàn)W的東西，總之它是讓人生畏的東西。這些特征是長(zhǎng)期以來(lái)葡萄酒作為受過(guò)教育、高收入專業(yè)人士所組成市場(chǎng)中的產(chǎn)品所慢慢形成的，也正是現(xiàn)有酒廠所相互競(jìng)爭(zhēng)并試圖超過(guò)對(duì)手的。但是，光酒架上僅有細(xì)微差別的成百上千種葡萄酒就足以嚇退大部分人，使他們成為“非顧客”。卡塞拉酒業(yè)因而創(chuàng)造一種名為“黃尾”的葡萄酒，但它拋棄了葡萄酒的精英形象和復(fù)雜性，把自己定位與啤酒市場(chǎng)一樣的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，從而超越傳統(tǒng)葡萄酒市場(chǎng)、吸引廣泛的消費(fèi)者群體。

　　佳能也正是通過(guò)吸引非顧客成功打入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的。佳能的臺(tái)式復(fù)印機(jī)讓人們可以方便地在辦公室復(fù)印資料，而不必到公司的高速?gòu)?fù)印中心去，讓技術(shù)人員幫忙完成復(fù)印。它悄悄潛入了施樂(lè)所主導(dǎo)的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。后來(lái)，由于復(fù)印非常方便，人們復(fù)印的資料越來(lái)越多，市場(chǎng)隨之變大了。

　　總的來(lái)說(shuō)，對(duì)于要尋求高增長(zhǎng)的企業(yè)，它們可以做的是站在顧客的立場(chǎng)上，問(wèn)這樣四個(gè)問(wèn)題：顧客的真正需求是什么？顧客購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的真正目的是什么（也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)）？誰(shuí)是真正的產(chǎn)品購(gòu)買決策者？為什么他們（非顧客）不買我們的產(chǎn)品？

　?。ㄗⅲ罕疚乃懻摪咐Y料主要源自金昌為、莫博涅所著《藍(lán)海戰(zhàn)略：企業(yè)如何啟動(dòng)和保持獲利性增長(zhǎng)》、他們二位發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的論文《價(jià)值創(chuàng)新：高增長(zhǎng)的戰(zhàn)略邏輯》、克里斯坦森所著的《困境與出路：企業(yè)如何制定破壞性增長(zhǎng)戰(zhàn)略》、《創(chuàng)新者的窘境》以及安迪。格羅夫所著《只有偏執(zhí)狂才能生存》、唐納德。蘇所著《優(yōu)秀的承諾》。金昌為提出了價(jià)值創(chuàng)新的觀點(diǎn)，認(rèn)為應(yīng)該從基于競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)向基于價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略思想，他把發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)的戰(zhàn)略命名為“藍(lán)色海洋戰(zhàn)略”，與在現(xiàn)有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的“紅色海洋戰(zhàn)略”對(duì)應(yīng)?？死锼固股岢隽似茐男约夹g(shù)的觀點(diǎn)，他認(rèn)為企業(yè)可以通過(guò)從低端破壞和新市場(chǎng)破壞兩種方式創(chuàng)造高增長(zhǎng)。）

生芻一束

這篇文章的思想主要來(lái)自金昌為、莫博涅2位教授所著《藍(lán)海戰(zhàn)略：企業(yè)如何啟動(dòng)和保持獲利性增長(zhǎng)》.
藍(lán)海戰(zhàn)略曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí),在飼料行業(yè)是否頂用，還要看企業(yè)自身造化.
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