績效考核難題的病理與藥方

liulangdejijie

相當數(shù)量的企業(yè)，特別是基礎管理能力尚薄弱的中小企業(yè)，績效考核工作仍處于困境。和付出的管理成本相比，產生的價值遠遠不足。“費時、費力、費紙張”，“流于形式”，“績效考核結果缺少應用或不敢應用”是常見現(xiàn)象。​​日常工作中，筆者試著探索了一劑藥方，或可找到績效管理的出路。

（一）病理

如果問：“績效考核要搞得好，關鍵是什么？或者說，前提是什么？”大致會得到如下答案：

企業(yè)應該有比較完善的計劃和預算體系。如果在期初沒有明確計劃好要做什么，到期末如何考核？

企業(yè)應該有比較完善的統(tǒng)計系統(tǒng)，有信息化系統(tǒng)做輔助更好，這樣考核結果可以測量；考核目標值的設定也可以有歷史數(shù)據(jù)做依據(jù)；

工作標準應該得到明確。一項工作的效果，如何算優(yōu)秀，如何算及格，如何算不及格，應該有清楚的定義；

各部門、各崗位的職責應該明確，工作流程應該清晰合理；不然出了問題不知道該誰負責；

.....

這些回答看似合乎邏輯，非常合理。但我認為，正是這樣的“問答結構”，構成了當前績效考核困境的病理基礎。

以上問答背后有一個隱隱的假設，即績效考核系統(tǒng)在整個管理架構中處于“下游模塊”，其有效實施需架構在企業(yè)其他若干管理系統(tǒng)之上?；蛘哒f，健全穩(wěn)定的企業(yè)綜合管理系統(tǒng)是開展績效考核的前提條件。但問題正出在這里：對很多基礎管理能力尚薄弱的企業(yè)而言，“其他若干管理系統(tǒng)”沒有一項是健全完善的。皮之不存，毛將焉附？這種背景下，績效考核怎么開展？我們常對現(xiàn)有的管理理論感到失望，因為似乎沒有一種績效理論敢直面這個問題。教科書常把績效管理作為一個獨立章節(jié)來談，遇到績效管理的阻力，就說“要提升基礎管理水平”，“要加強工作計劃性”，“要明確責任、優(yōu)化流程”，輕描淡寫地把問題甩給了其他管理模塊。

（二）藥方

藥方是“績效項目”（區(qū)別于傳統(tǒng)“績效指標”）。以項目管理思路來理解績效，管理手段將大大豐富。甚至可以“倒果為因”，讓績效管理成為公司逐步完善其他業(yè)務和管理系統(tǒng)的“抓手”。

如企業(yè)存在大量的管理薄弱環(huán)節(jié)，則上級可把這些管理提升任務“項目化”，逐年、逐月提出階段性建設要求。通常企業(yè)里“一線部門”（如銷售、技術、制造、質量、采購等）的業(yè)務KPI指標還比較好提煉，但若要對職能管理部門（財務、HR、行政等）提“硬指標”要求，往往感覺像拳頭打在棉花堆上，使不上力。而這些部門通常又應當是管理建設的主力軍。通過“項目”形式提出管理提升要求，非常契合企業(yè)發(fā)展需要。

對一線部門的傳統(tǒng)經濟技術類KPI指標，亦可進行項目化改造。比如，采購部門常見的一項KPI指標“采購成本降低百分之多少”?？吹竭@樣的指標，我常常覺得上下級在打賭。我則會建議管理者把降低采購成本的具體舉措詳細列出，打包后設立一個項目。期末不僅考核采購成本實際降低的數(shù)據(jù)，更要考核項目中具體的降本舉措實施與否，是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影響，后者才對企業(yè)的長遠發(fā)展更有意義。

（三）舉例

1.某公司的《員工手冊》等人力資源制度長時間未作更新，存在勞動糾紛風險。傳統(tǒng)績效模式下，主管領導可能對會人力資源部提這樣的KPI考核指標：“因公司人力資源政策漏洞導致的勞資糾紛數(shù)量”。這樣的KPI指標雖表面上量化，實際上卻很難應用：勞資糾紛多大程度上是由于人力資源政策漏洞導致的？另一方面，如果員工法律意識淡薄，放棄維護自身權益，人力資源部門也就暫時蒙混過關了。指標得滿分，但管理隱患仍在。

那么換成這樣的KPI指標行不行？“《員工手冊》改版及時性”。稍好一些，這樣的績效目標更直接地指向了解決方案。不過，光用“及時性”可以完全體現(xiàn)該項工作的質量么？

不難注意到，前面提及的兩個KPI指標，都試圖以絕對的量化指標（如“××率”、“××次”、“××元”、“及時性”等）反映工作績效，這是傳統(tǒng)績效考核的典型特征，也是束縛所在。

讓我們暫時拋開SMART原則中的“M（可測量性）”。站在高層管理者的視角，對人力資源部此項工作提一些細化的要求。這樣呈現(xiàn)出來的即是一個“績效項目”。

這樣一套以定性為主的“績效項目”，是否更接地氣？

2.績效指標，考核設計、采購、生產、物流等部門工作效率。但這個指標很不好用，一方面定義模糊。“訂單完成”以發(fā)貨為準，還是以資料提交客戶為準，還是以回款為準？各部門莫衷一是；另一方面，統(tǒng)計系統(tǒng)極不完善，為此項指標提供支撐的數(shù)據(jù)來源不清，歷史數(shù)據(jù)錯漏很多。

這樣的條件下，“績效項目”可以大顯身手。公司可訂立“訂單及時完成率指標研究”項目，訂單管理部門牽頭，設計、采購、生產、物流等相關部門參與。細化要求包括：

（1）明確定義“訂單及時完成率”；可以出現(xiàn)多種定義方式，但必須分別明確定義；

（2）明確每種定義下的子指標；

（3）明確各子指標的數(shù)據(jù)來源和統(tǒng)計責任；已有數(shù)據(jù)來源的，做初步分析；過去無數(shù)據(jù)來源的，明確統(tǒng)計責任，并開展數(shù)據(jù)收集工作。

傳統(tǒng)績效模式下，以上的活動常被理解為“為以后開展績效考核做準備”。而“績效項目”模式下，這項活動本身就是對各部門的績效要求。

綜上，“績效項目”和傳統(tǒng)以KPI為基礎的績效考核存在重大區(qū)別

（四）總結

回到前文的那個問題：績效考核搞得好，前提是什么？“績效項目”模式下的答案是：有項目（符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務發(fā)展和管理建設項目），有管理思路（細化的、上下級可達成共識的工作思路）即可。

或許，這樣的藥方有“偷換概念”之嫌。“績效項目”已不再追求“系統(tǒng)全面”反映員工績效，而是一套簡單易行管理方法的組合。在績效項目里，直接明確了該項任務的工作計劃、數(shù)據(jù)來源、職責分工、工作標準等。我們只是把這些管理要求打了一個包，命名為某部門或某員工的“績效”——這顛倒了傳統(tǒng)意義上各管理模塊的邏輯關系：績效體系不再是計劃、統(tǒng)計、流程、工作標準等管理模塊的“下游模塊”或“高級應用”，也無需等待上游管理模塊成熟方能正常開展?？冃Ч芾聿皇菫榱蓑炞C“有沒有達成”，而是推動“有”起來。“績效”本身就是起點，對業(yè)務發(fā)展和管理建設提出要求。

當然，這劑藥方也不包治百病。比如，各級管理者的領導力與業(yè)務能力問題（這也是績效考核的難題之一）就沒法通過“績效項目”得到直接解決，但可以間接得到提升。以上方法在我的多家咨詢客戶中得到了應用（包括民企、國企、合資企業(yè)、外企），應用效果與管理層自身發(fā)展思路是否清晰，特別是發(fā)展意愿是否強烈直接相關——這也是這劑藥方最重要的“藥引子”。咨詢公司一定程度上可以起到推動作用，幫助管理者尋找、訂立績效項目、梳理工作思路。但若沒有藥引子，藥效是無法完全發(fā)揮的。

朋友在心

分析的很對，我也有很深的感悟和體會！