績效考核難題的病理與藥方

liulangdejijie

相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)，特別是基礎(chǔ)管理能力尚薄弱的中小企業(yè)，績效考核工作仍處于困境。和付出的管理成本相比，產(chǎn)生的價值遠遠不足?！百M時、費力、費紙張”，“流于形式”，“績效考核結(jié)果缺少應(yīng)用或不敢應(yīng)用”是常見現(xiàn)象。​​日常工作中，筆者試著探索了一劑藥方，或可找到績效管理的出路。

（一）病理

如果問：“績效考核要搞得好，關(guān)鍵是什么？或者說，前提是什么？”大致會得到如下答案：

企業(yè)應(yīng)該有比較完善的計劃和預(yù)算體系。如果在期初沒有明確計劃好要做什么，到期末如何考核？

企業(yè)應(yīng)該有比較完善的統(tǒng)計系統(tǒng)，有信息化系統(tǒng)做輔助更好，這樣考核結(jié)果可以測量；考核目標(biāo)值的設(shè)定也可以有歷史數(shù)據(jù)做依據(jù)；

工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到明確。一項工作的效果，如何算優(yōu)秀，如何算及格，如何算不及格，應(yīng)該有清楚的定義；

各部門、各崗位的職責(zé)應(yīng)該明確，工作流程應(yīng)該清晰合理；不然出了問題不知道該誰負責(zé)；

.....

這些回答看似合乎邏輯，非常合理。但我認為，正是這樣的“問答結(jié)構(gòu)”，構(gòu)成了當(dāng)前績效考核困境的病理基礎(chǔ)。

以上問答背后有一個隱隱的假設(shè)，即績效考核系統(tǒng)在整個管理架構(gòu)中處于“下游模塊”，其有效實施需架構(gòu)在企業(yè)其他若干管理系統(tǒng)之上。或者說，健全穩(wěn)定的企業(yè)綜合管理系統(tǒng)是開展績效考核的前提條件。但問題正出在這里：對很多基礎(chǔ)管理能力尚薄弱的企業(yè)而言，“其他若干管理系統(tǒng)”沒有一項是健全完善的。皮之不存，毛將焉附？這種背景下，績效考核怎么開展？我們常對現(xiàn)有的管理理論感到失望，因為似乎沒有一種績效理論敢直面這個問題。教科書常把績效管理作為一個獨立章節(jié)來談，遇到績效管理的阻力，就說“要提升基礎(chǔ)管理水平”，“要加強工作計劃性”，“要明確責(zé)任、優(yōu)化流程”，輕描淡寫地把問題甩給了其他管理模塊。

（二）藥方

藥方是“績效項目”（區(qū)別于傳統(tǒng)“績效指標(biāo)”）。以項目管理思路來理解績效，管理手段將大大豐富。甚至可以“倒果為因”，讓績效管理成為公司逐步完善其他業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)的“抓手”。

如企業(yè)存在大量的管理薄弱環(huán)節(jié)，則上級可把這些管理提升任務(wù)“項目化”，逐年、逐月提出階段性建設(shè)要求。通常企業(yè)里“一線部門”（如銷售、技術(shù)、制造、質(zhì)量、采購等）的業(yè)務(wù)KPI指標(biāo)還比較好提煉，但若要對職能管理部門（財務(wù)、HR、行政等）提“硬指標(biāo)”要求，往往感覺像拳頭打在棉花堆上，使不上力。而這些部門通常又應(yīng)當(dāng)是管理建設(shè)的主力軍。通過“項目”形式提出管理提升要求，非常契合企業(yè)發(fā)展需要。

對一線部門的傳統(tǒng)經(jīng)濟技術(shù)類KPI指標(biāo)，亦可進行項目化改造。比如，采購部門常見的一項KPI指標(biāo)“采購成本降低百分之多少”?？吹竭@樣的指標(biāo)，我常常覺得上下級在打賭。我則會建議管理者把降低采購成本的具體舉措詳細列出，打包后設(shè)立一個項目。期末不僅考核采購成本實際降低的數(shù)據(jù)，更要考核項目中具體的降本舉措實施與否，是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影響，后者才對企業(yè)的長遠發(fā)展更有意義。

（三）舉例

1.某公司的《員工手冊》等人力資源制度長時間未作更新，存在勞動糾紛風(fēng)險。傳統(tǒng)績效模式下，主管領(lǐng)導(dǎo)可能對會人力資源部提這樣的KPI考核指標(biāo)：“因公司人力資源政策漏洞導(dǎo)致的勞資糾紛數(shù)量”。這樣的KPI指標(biāo)雖表面上量化，實際上卻很難應(yīng)用：勞資糾紛多大程度上是由于人力資源政策漏洞導(dǎo)致的？另一方面，如果員工法律意識淡薄，放棄維護自身權(quán)益，人力資源部門也就暫時蒙混過關(guān)了。指標(biāo)得滿分，但管理隱患仍在。

那么換成這樣的KPI指標(biāo)行不行？“《員工手冊》改版及時性”。稍好一些，這樣的績效目標(biāo)更直接地指向了解決方案。不過，光用“及時性”可以完全體現(xiàn)該項工作的質(zhì)量么？

不難注意到，前面提及的兩個KPI指標(biāo)，都試圖以絕對的量化指標(biāo)（如“××率”、“××次”、“××元”、“及時性”等）反映工作績效，這是傳統(tǒng)績效考核的典型特征，也是束縛所在。

讓我們暫時拋開SMART原則中的“M（可測量性）”。站在高層管理者的視角，對人力資源部此項工作提一些細化的要求。這樣呈現(xiàn)出來的即是一個“績效項目”。

這樣一套以定性為主的“績效項目”，是否更接地氣？

2.績效指標(biāo)，考核設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流等部門工作效率。但這個指標(biāo)很不好用，一方面定義模糊。“訂單完成”以發(fā)貨為準(zhǔn)，還是以資料提交客戶為準(zhǔn)，還是以回款為準(zhǔn)？各部門莫衷一是；另一方面，統(tǒng)計系統(tǒng)極不完善，為此項指標(biāo)提供支撐的數(shù)據(jù)來源不清，歷史數(shù)據(jù)錯漏很多。

這樣的條件下，“績效項目”可以大顯身手。公司可訂立“訂單及時完成率指標(biāo)研究”項目，訂單管理部門牽頭，設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流等相關(guān)部門參與。細化要求包括：

（1）明確定義“訂單及時完成率”；可以出現(xiàn)多種定義方式，但必須分別明確定義；

（2）明確每種定義下的子指標(biāo)；

（3）明確各子指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源和統(tǒng)計責(zé)任；已有數(shù)據(jù)來源的，做初步分析；過去無數(shù)據(jù)來源的，明確統(tǒng)計責(zé)任，并開展數(shù)據(jù)收集工作。

傳統(tǒng)績效模式下，以上的活動常被理解為“為以后開展績效考核做準(zhǔn)備”。而“績效項目”模式下，這項活動本身就是對各部門的績效要求。

綜上，“績效項目”和傳統(tǒng)以KPI為基礎(chǔ)的績效考核存在重大區(qū)別

（四）總結(jié)

回到前文的那個問題：績效考核搞得好，前提是什么？“績效項目”模式下的答案是：有項目（符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理建設(shè)項目），有管理思路（細化的、上下級可達成共識的工作思路）即可。

或許，這樣的藥方有“偷換概念”之嫌。“績效項目”已不再追求“系統(tǒng)全面”反映員工績效，而是一套簡單易行管理方法的組合。在績效項目里，直接明確了該項任務(wù)的工作計劃、數(shù)據(jù)來源、職責(zé)分工、工作標(biāo)準(zhǔn)等。我們只是把這些管理要求打了一個包，命名為某部門或某員工的“績效”——這顛倒了傳統(tǒng)意義上各管理模塊的邏輯關(guān)系：績效體系不再是計劃、統(tǒng)計、流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等管理模塊的“下游模塊”或“高級應(yīng)用”，也無需等待上游管理模塊成熟方能正常開展?？冃Ч芾聿皇菫榱蓑炞C“有沒有達成”，而是推動“有”起來?！翱冃А北旧砭褪瞧瘘c，對業(yè)務(wù)發(fā)展和管理建設(shè)提出要求。

當(dāng)然，這劑藥方也不包治百病。比如，各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力與業(yè)務(wù)能力問題（這也是績效考核的難題之一）就沒法通過“績效項目”得到直接解決，但可以間接得到提升。以上方法在我的多家咨詢客戶中得到了應(yīng)用（包括民企、國企、合資企業(yè)、外企），應(yīng)用效果與管理層自身發(fā)展思路是否清晰，特別是發(fā)展意愿是否強烈直接相關(guān)——這也是這劑藥方最重要的“藥引子”。咨詢公司一定程度上可以起到推動作用，幫助管理者尋找、訂立績效項目、梳理工作思路。但若沒有藥引子，藥效是無法完全發(fā)揮的。

朋友在心

分析的很對，我也有很深的感悟和體會！