素有“蓉城南路第一景，川西名勝上河圖”美譽(yù)的四川省新津縣，氣候宜人、風(fēng)光旖旎、五河匯聚、山嬌水媚。這里，不僅是居家休閑的福地。自古就有“南方絲綢古道第一站”之稱。就在這古老商道之上，新中國最大的民營企業(yè)在這里崛起?！ ?/div>
三十年前的新津縣。也如同今日這般的寧靜，與繁華都市里的喧囂相比，這里的清山綠水算得上是一片人間凈土。然而，那一年在中國歷史上并不是平常的一年，1982年，中國共產(chǎn)黨第十二次全國代表大會，鄧小平第一次提出了“建設(shè)有中國特色的社會主義”這一嶄新的命題，進(jìn)一步明確了中國向前發(fā)展的大方向。也就是在這一年八月的一天，四川省新津縣的一家小院里，劉家四兄弟正式舉行決定自己命運(yùn)的方桌會議。
桌子的四方坐著劉家四兄弟：老大劉永言，畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，就職于成都906計(jì)算機(jī)所；老二劉永行，師范?？飘厴I(yè)，在縣教育局工作；老三陳育新（劉永美），四川農(nóng)學(xué)院畢業(yè)，在縣農(nóng)業(yè)局當(dāng)農(nóng)技員；老四劉永好，省電大畢業(yè)，在四川省機(jī)械工業(yè)管理干部學(xué)校教書。他們是當(dāng)?shù)氐闹R分子，手里捧著人們羨慕的“鐵飯碗”。按理說，命運(yùn)對他們夠垂青的了，可他們卻偏偏不安分。在經(jīng)過一番激烈的討論后，三天三夜的家庭會議終于做出決定：“脫公服當(dāng)專業(yè)戶！”
然而，創(chuàng)業(yè)需要資本，可他們根本沒有錢。于是乎他們各自變賣了手表、自行車等值錢的物件，硬是湊足了1000元。以陳育新名字命名的“育新良種場”呱呱墜地?！ ?/div>
然而，黎明前的天空往往最黑暗，特別是在一條沒有人走過的道路上披荊斬棘。創(chuàng)業(yè)之初的一番陣痛在所難免。在幾乎半路夭折的危難中，經(jīng)過一年的辛苦，四兄弟“合資”的良種雞孵化場終于有了可喜的進(jìn)展。第一年，劉氏兄弟把當(dāng)初的1000元變成了3000元；第二年，把3000元變成了1萬元。到了第六年，1000元錢已經(jīng)變成了1000萬元，1000萬元，那時可是1987年。這是他們創(chuàng)業(yè)的“第一桶金”。
然而，天有不測風(fēng)云，盡管希望集團(tuán)風(fēng)光無限，卻面臨了一場瀕臨倒閉的危機(jī)。1988年至1992年，在鄧小平南巡講話前夕，國內(nèi)左傾思潮泛濫一時，許多人還在民營企業(yè)究竟姓“資”還是姓“社”的問題上糾纏不清。也就是在這段時間，縣里的領(lǐng)導(dǎo)不來了，中央的領(lǐng)導(dǎo)更不來了。也就是在這個時候，有關(guān)部門找到劉家兄弟，說他們的經(jīng)營違背了國家的有關(guān)法律，雇用的工人數(shù)量過多。按當(dāng)時的規(guī)定，個體工商戶生產(chǎn)經(jīng)營聘請的人不能超過8個，而希望
飼料公司聘用的人先是10個、20個，后來增加到80個，甚至已達(dá)100多人，屬于剝削，是走資本主義道路，按照有關(guān)規(guī)定將關(guān)掉希望飼料公司。也就是在這期間，劉氏兄弟突然間感到買原料和運(yùn)輸受到了限制，到其他地方辦事也受到了限制。
這場滅頂之災(zāi)讓劉氏兄弟感到非常震驚，也非常不甘心。經(jīng)過這幾年含辛茹苦的創(chuàng)業(yè)，希望飼料在國內(nèi)已經(jīng)小有名氣，更重要的是，這其中注入了四弟兄太多的心血。無奈之下，他們又找到曾經(jīng)關(guān)心和支持過他們的縣委書記鐘光林，要求將希望飼料公司捐給國家，只要不被關(guān)掉。
當(dāng)時，鐘光林沉思了一下說，我沒說過要收你們的企業(yè)，你們干你們的嘛。我相信你們是沒有什么問題的，因?yàn)槟銈兏愕氖丘B(yǎng)殖業(yè)，搞的是科技興農(nóng)，而且?guī)恿撕芏鄬I(yè)戶。
后來，在鐘書記的幫助下，在有關(guān)部門的斡旋下，希望飼料公司終于得以生存下來。
1986年，劉氏兄弟創(chuàng)辦了專門研究飼料的科學(xué)研究所，取名 “希望”。1989年，劉氏四兄弟為“希望”注冊了商標(biāo)，
1989年初，憋了一口氣的劉家兄弟們投資了300多萬元，購買了國產(chǎn)顆粒機(jī)等關(guān)鍵設(shè)備，自行設(shè)計(jì)、自行配套組裝，不但節(jié)省了70%的資金，而且還在很短的時間內(nèi)建成了一座年產(chǎn)10萬噸、從技術(shù)到設(shè)備完全國產(chǎn)化的飼料廠。
“希望”牌飼料投放市場短短3個月的時間，銷量就追上了“正大”，“希望”飼料的質(zhì)量不比“正大”差，每噸的價格卻便宜了60塊錢。
面對“希望”的不斷蠶食，“正大”急了。“正大”每噸降價20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再往下降!“希望”降得更多！一時間，“希望”牌飼料的銷量狂漲了3倍?！跋Ｍ迸骑暳喜粩嗟卦黾赢a(chǎn)量，不斷地?cái)U(kuò)產(chǎn)，銷量很快就達(dá)到了每月2000噸、3000噸。相當(dāng)長一段時間內(nèi)，“希望牌”飼料嚴(yán)重供不應(yīng)求。農(nóng)民購買“希望”牌豬飼料同樣需要排長隊(duì)，有的甚至要排兩三天，因?yàn)樾Ч_實(shí)很好，農(nóng)民也確實(shí)嘗到了甜頭。
劉永好的市場營銷策略打得“正大”既沒有招架之功，又無還手之力。最后，“正大”主動找到“希望”，雙方達(dá)成了協(xié)議——“希望”以成都市場為主，“正大”以成都之外的市場為主。這實(shí)際上宣告了“正大”退出了成都市場。這是中國民營企業(yè)第一次打贏外資企業(yè)。1990年3月底，“希望”月產(chǎn)飼料4500噸，一下子成為西南地區(qū)最大的飼料廠。
從1991年開始，他們先后在北京、上海、武漢、安徽等10多個省市興建了40多家合資合作企業(yè)，個個成功，家家贏利，在1~2年均收回全部投資。
1992年，“希望”在重慶建立了第一個分公司，不久，鄧小平南巡講話發(fā)表，“希望”又比別人搶先了半拍，實(shí)現(xiàn)了在全國市場的大突破。這一年，四兄弟和平分家：老大劉永言主要從事電子工業(yè)，老三劉永美（陳育新）從事房地產(chǎn)行業(yè)，老二劉永行和老四劉永好共同經(jīng)營飼料行業(yè)。
到1993年“希望飼料達(dá)到年產(chǎn)量15萬噸，一下子躍居四川省乃至整個西南地區(qū)第一位。
1995年，“希望”又再次有新突破，劉永好和二哥劉永行以長江為界，“劃江而治，分區(qū)治理”，劉永行主持“東方希望”，劉永好坐鎮(zhèn)“南方希望”。
1996年劉永好參與發(fā)起成立民生銀行，并成為民生銀行第一大股東，表明劉永好此時已開始為剩余資金尋找出路，尋求產(chǎn)融結(jié)合之路。僅1997年至2004年，新希望集團(tuán)每年從民生銀行獲得的現(xiàn)金流入約3000萬元左右。
1997年初，劉永好剝離南方希望集團(tuán)中部分資產(chǎn)并追加投資，以億元注冊資本成立了具有獨(dú)立法人資格的“新希望集團(tuán)”。集團(tuán)所共有的品牌“希望牌”飼料系列，以品質(zhì)優(yōu)良、服務(wù)周到而風(fēng)靡大江南北，占據(jù)全國飼料市場份額的10%以上，成為中國民族飼料工業(yè)的佼佼者。此時，新希望集團(tuán)已不再是傳統(tǒng)的家族企業(yè)，而成了產(chǎn)權(quán)明晰、職責(zé)分明的現(xiàn)代企業(yè)。
1998年3月11日，新希望農(nóng)業(yè)4000萬股票在深交所A股掛牌發(fā)行，新希望共獲得26752萬元的融資?！靶孪Ｍ庇谑敲曺o起。到年底，集團(tuán)已擁有遍布全國的公司６０家，銷售接近１５０萬噸，銷售額達(dá)到３６億元，
1999年，新希望集團(tuán)全年銷售量增長14%，利潤總額取得歷年最好成績。
2000年，新希望實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值近40億元人民幣。為此，劉永好在2000年被美國《商業(yè)周刊》評選為“2000亞洲之星”。新希望集團(tuán)亦獲得中國企業(yè)協(xié)會授予的企業(yè)杰出管理獎。
2001年10月，劉永好耗資億元，與西南最大的種養(yǎng)牛基地——四川陽坪乳業(yè)集團(tuán)達(dá)成合作協(xié)議，打響了新希望進(jìn)軍乳業(yè)的第一槍。這一舉動，表明新希望正強(qiáng)勢介入國內(nèi)本已競爭激烈的乳制品領(lǐng)域。劉永好正在從“華夏第一豬倌”向“都市牧牛人”轉(zhuǎn)變。
從２００２年起，新希望開始涉足乳業(yè)，經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，在全國陸續(xù)收購了１２家乳品企業(yè)，形成了一個覆蓋全國的乳品產(chǎn)業(yè)格局。通過對收購企業(yè)的有效整合，旗下乳品企業(yè)的員工已實(shí)現(xiàn)磨合，乳業(yè)管理體系也建立起來了。在奶源基地建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量和市場品牌建設(shè)等方面都得到了很好的提升和改善。在乳業(yè)市場競爭激烈，行業(yè)多數(shù)企業(yè)虧損的情況下，新希望的乳業(yè)卻呈現(xiàn)出穩(wěn)步發(fā)展勢頭。
2003年 新希望被國家九部委評為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點(diǎn)龍頭企業(yè)。新希望集團(tuán)進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)。
2005年7月，劉永好提出，要將新希望打造成“世界級農(nóng)牧企業(yè)”。在國內(nèi)，新希望與山東六和集團(tuán)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，形成中國最大的農(nóng)牧企業(yè)。在國際新希望已經(jīng)向東南亞市場投資約2億元人民幣，有6家飼料工廠在越南、菲律賓、孟加拉等國建成或在建。也就是這一年，在東南亞的投資在經(jīng)過前三年的虧損后，2005年已經(jīng)有5000萬人民幣的贏利。
到了2006年，新希望集團(tuán)已連續(xù)三年躋身中國企業(yè)500強(qiáng)，2006年的榜上座次更是由2005年的394位上升到了187位，同時位居中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)第90位。更加可賀的是：2006年 新希望與加拿大海波爾種豬項(xiàng)目、洪雅縣新農(nóng)村建設(shè)項(xiàng)目啟動。2006年 新希望收購石羊集團(tuán)，并攜手2008年奧運(yùn)會豬肉食品獨(dú)家供應(yīng)商——千喜鶴集團(tuán)。生豬產(chǎn)業(yè)鏈全面完善。
2007年，四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司10家子公司的上市。
截止2008年年底，新希望集團(tuán)總資產(chǎn)299億元。
2009年銷售收入達(dá)到510億元；合計(jì)飼料產(chǎn)量超過1000萬噸，居中國飼料行業(yè)第一位；年屠宰和加工雞鴨能力8.5億只，居行業(yè)領(lǐng)先地位。
2010年新希望集團(tuán)銷售收入達(dá)到559.58億元，連續(xù)三年銷售凈額增長均超過100億元，集團(tuán)全年飼料銷售接近1400萬噸(居全球第三)，肉食銷售接近200萬噸。
新希望2011年的銷售額有望超過600億元，可實(shí)現(xiàn)利潤12.36億元。
三十年中，劉永好先后榮獲中國十佳民營企業(yè)家、中國改革風(fēng)云人物、中國十大扶貧狀元、中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎、美國《商業(yè)周刊》評選的“2000年亞洲之星”、“2004亞太最具創(chuàng)造力華商領(lǐng)袖”、“2004優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者”等稱號。2005年，劉永好先生被評為全國勞動模范，榮獲“五一”勞動獎?wù)隆?006年被評為CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物、三農(nóng)人物。2007年被評為“安永企業(yè)家”、榮獲2007年中國管理100“持續(xù)創(chuàng)價值”獎、2007年度“光彩人物”、“推動四川飼料工業(yè)發(fā)展突出貢獻(xiàn)獎”、2008年獲“中國改革30年30人杰出人物”、“中國改革30年30人經(jīng)濟(jì)人物”、“四川農(nóng)村改革30年最具影響風(fēng)云人物”等獎項(xiàng)。
目前新希望集團(tuán)現(xiàn)有員工8萬余名，在全國遍布近420家企業(yè)，在越南、柬埔寨等東南亞國家也建有數(shù)家工廠。新希望的產(chǎn)業(yè)范圍已涉及飼料及食品、房地產(chǎn)、金融與投資、精細(xì)化工、電子信息、國際貿(mào)易等領(lǐng)域。
劉永好帶著他的“新希望集團(tuán)”，一步一個腳印，從小到大一路走來，每一步都走得格外堅(jiān)實(shí)，不僅為主業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而且還為進(jìn)一步騰飛插上了翅膀。
然而，思痛避禍，悔過而安，知恥言勇，慎獨(dú)而致遠(yuǎn)。而我們既要說“過五關(guān)”也得講“走麥城”，三十年來世上行，新希望也走過不少彎路。反思才最重要對吧？
鑒往知來，慎獨(dú)致遠(yuǎn)
多元求利、累及主業(yè)
早在1995年，希望集團(tuán)已成為西南地區(qū)最大的飼料企業(yè)，就擁有了上億資金。而在具備對外擴(kuò)張的實(shí)力后，劉氏兄弟卻在發(fā)展方向上產(chǎn)生了分歧。
在誰也說服不了誰的情況下，于是，四兄弟做出了“分家”的決定。其后，希望集團(tuán)將各地的26家分公司一分為二，基本上以長江為界劃分為東北與西南兩個區(qū)域。四弟劉永好選擇了西南區(qū)域，二哥劉永行得到了東北區(qū)域。1995年5月15日，劉氏兄弟在董事會文件上正式簽字。文件中還規(guī)定：兩個區(qū)域禁止跨區(qū)域開發(fā)。
分家后，劉永行和劉永好兵分兩路，在各自劃分的區(qū)域內(nèi)，把希望的飼料產(chǎn)業(yè)推向新一輪高潮，其飼料版圖從20多家工廠迅速擴(kuò)充至了100多家。同樣在上世紀(jì)90年代之后，由于正大、希望等企業(yè)的帶動效應(yīng)，各地的飼料廠家紛紛涌現(xiàn)，行業(yè)的競爭日益激烈。
很快劉永好發(fā)現(xiàn)自己面臨著這樣一個局面：一方面在約定的區(qū)域，該建的工廠基本上趨于飽和，兄弟倆到2000年實(shí)現(xiàn)100家工廠的約定早早實(shí)現(xiàn);其次，越來越多的企業(yè)還在冒出。劉永好覺得，未來飼料業(yè)發(fā)展空間有限，必將出現(xiàn)類似彩電業(yè)一樣的慘烈競爭，即使勝出，超薄的利潤也會讓企業(yè)難以為繼。新希望必須從戰(zhàn)略上規(guī)劃下一步自己要走的路。
因此，從1996年開始，新希望集團(tuán)就開始聘請專家學(xué)者、業(yè)內(nèi)人士組成專門的研究機(jī)構(gòu)，對新希望的未來進(jìn)行戰(zhàn)略性研究。在分析了國內(nèi)外企業(yè)的成敗案例之后，劉永好為自己找到了一個榜樣，他決定向香港的李嘉誠學(xué)習(xí)。李嘉誠最初只做塑料花，在上世紀(jì)六七十年代貨運(yùn)行業(yè)興起的時候，他果斷地抓住了機(jī)會，進(jìn)入了房地產(chǎn)及碼頭領(lǐng)域，再后來又進(jìn)入信息行業(yè)等新興領(lǐng)域，無一不是大獲成功。從老超人身上，劉永好明白了適時抓住機(jī)會多元擴(kuò)張將會使資本獲得極大增值的道理。而這個發(fā)展，還需要建立在“順應(yīng)潮流，超前半步”的基礎(chǔ)上。也正是這牛刀小試的成功，才有了后來的盲目。
特別是1996年1月12日，中國第一家專門為中小民營企業(yè)服務(wù)的股份制銀行——民生銀行成立。由于之前劉永好當(dāng)選了全國政協(xié)委員、全國工商聯(lián)副主席，顯赫的政治身份使其受邀為民生銀行的首批股金購買者之一。這無疑給了劉永好一個出手機(jī)會，“一個行業(yè)由壟斷走向開放，無疑會迎來一個迅速膨脹的短暫時期”。他認(rèn)定金融是壟斷產(chǎn)業(yè)，在開放初期進(jìn)入的話，肯定能獲取壟斷利潤，1998年，剛上市不久的新希望以9800萬元人民幣買下了民生銀行9.99%的股份。此后又經(jīng)過多次增持，劉永好成為這家新興股份制銀行的第一大股東。
——新希望的多元化擴(kuò)張由此邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。然而，此時的一帆風(fēng)順，也為后來擴(kuò)張之盲目埋下了伏筆。
其實(shí)仔細(xì)研究不難發(fā)現(xiàn)，新希望的絕大部分利潤來自于民生銀行的投資分紅，對于號稱橫跨七大領(lǐng)域的新希望而言，其他龐大的產(chǎn)業(yè)幾乎沒有發(fā)揮作用。事實(shí)上，從進(jìn)入的第一天起，新希望便一直為多元化所累。
一. 一口吞胖子，夢斷樂客多
2003年2月18日，劉永好董事長以最大股東的身份出現(xiàn)在上海樂客多大華店的成立儀式上，當(dāng)時，業(yè)界內(nèi)外一片嘩然。
然而，世事難料。盡管新希望非?？春昧闶蹣I(yè)，盡管新希望必須在渠道上有所突破，盡管劉永好對新希望在零售業(yè)上的發(fā)展前景寄予了重重的厚望，但在實(shí)際的運(yùn)作過程中，一切并不是按照劉永好的愿望進(jìn)行的，甚至可以說是背道而馳的。
他原本希望通過超市渠道來拉動新希望集團(tuán)系列農(nóng)業(yè)深加工產(chǎn)品的銷售。設(shè)想兩年內(nèi)在上海、江蘇、浙江等地興建10個以上大型超市，甚至到2006年總共建50家大型超市。然而，截止到2005年年底，樂客多全線關(guān)門，在國內(nèi)也僅擁有7家門店：而2006年1月，位于上海、南京等城市黃金地段的7家門店“樂客多”最終由法國家樂福與中國臺灣“樂購”接手，這個結(jié)果，意味著由新希望參股的樂客多商業(yè)集團(tuán)在中國從此全面退出零售商業(yè)。而問題的關(guān)鍵出在哪里，不要說外人，就連新希望內(nèi)部，也至今不明就里，找不出真正的原因。
不錯，有人總結(jié)：第一，上海并不缺像樂客多這樣的大型超市。600平方公里內(nèi)，上海已有林林總總60多家大賣場。外資有家樂福、易初蓮花、歐尚，內(nèi)資有華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商，還有沃爾瑪這樣的巨頭虎視眈眈。而樂客多初來乍到，充其量只能算是業(yè)界的小字輩。
第二．投資合伙人一開始就沒有把新希望當(dāng)成是樂客多的主人之一，只強(qiáng)調(diào)新希望只是策略伙伴，新希望集團(tuán)一直在樂客多董事會中沒有席位的
第三，是內(nèi)部的管理不善和投資過度導(dǎo)致資金鏈斷裂。說這是深層次原因。
其實(shí)這都不是主要的。真正的原因是新希望的拓展方向就完全錯了。
為什么這么說呢？2003年，隨著國有企業(yè)改革改制步伐的加快，江蘇雨潤憑借以往在這方面的經(jīng)驗(yàn)，成功重組十家大中型國有企業(yè)。形成年屠宰生豬800萬頭，年加工熟肉制品25萬噸的生產(chǎn)能力， 2003年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值62億元，利稅6.03億元；納稅總額3.2億元(南京地區(qū)企業(yè)納稅1.64億元)，2002年被國家稅務(wù)總局評為中國民營企業(yè)納稅50強(qiáng)排行榜第15位，省國稅局評為全省民企納稅大戶前十強(qiáng)，僅南京地區(qū)單家企業(yè)2001年度納稅8444萬元，名列全國食品行業(yè)納稅大戶第8名。集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)39億元。
而新希望沒有在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，來為主業(yè)服務(wù)，更沒有考慮好如何把主業(yè)做大做強(qiáng)。以進(jìn)入民生銀行的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)軍零售業(yè)。怎能不鎩羽而歸。
二. 一盤散沙，持續(xù)虧損的新希望乳業(yè)
從2001年新希望開始進(jìn)入乳業(yè)，在發(fā)現(xiàn)乳業(yè)收益較高后，于是確立了乳業(yè)并購戰(zhàn)略。僅2002—2003年，新希望就強(qiáng)勢并購了十幾家地方乳業(yè)廠家，巔峰之時，新希望旗下的乳業(yè)企業(yè)達(dá)三四十家之多。
然而，從總體來說，它的乳業(yè)并購戰(zhàn)略至少是不成功的，其直接原因有盲目自信、決策草率、人才缺乏等。從戰(zhàn)略管理角度看，乳業(yè)并購戰(zhàn)略存在制定不科學(xué)，執(zhí)行多偏差，整合無力等問題。從品牌戰(zhàn)略角度看，乳業(yè)并購戰(zhàn)略帶來品牌計(jì)劃難執(zhí)行，品牌延伸不合理，導(dǎo)致“整合難”。從食品營銷角度看，乳業(yè)并購戰(zhàn)略中重大食品營銷意識不夠，營銷整合效果差。說白了，新希望沒能摒棄潛意識里的小農(nóng)思想、經(jīng)營上的經(jīng)驗(yàn)主義。
實(shí)際上，以新希望的資本，它是有一定資源和能力進(jìn)入乳業(yè)。而當(dāng)時乳業(yè)也是不需要做市場營銷的，只要把貨鋪出去，通路做好，貨就能賣得好。也就是說有了奶源就行了。然而，“得奶源者得天下”是早已是早些年的說法了，現(xiàn)如今奶源只是基礎(chǔ)，在具體運(yùn)營中還要看重品牌的力量。
可是新希望乳業(yè)，品牌不下幾十個?？峙逻B黃松喬、席剛都叫不全名字。2006年7月，新希望乳業(yè)領(lǐng)域高層聚集成都，共商整合大計(jì)。隨后不久，新希望成立了專門的乳業(yè)控股公司，全面接管乳品業(yè)務(wù)。然而直到如今，新希望乳業(yè)也還是沒有形成一個統(tǒng)一的全國品牌，這，就是制約新希望乳業(yè)發(fā)展的一個重要因素。而這紛亂的品牌，無論新希望如何整合，都改不了一盤散沙、持續(xù)虧損的艱難局面。而缺乏創(chuàng)新（沒有內(nèi)涵），新希望乳業(yè)也只能零散地蝸居一隅。（為今之計(jì)，后面再說）
三. 壯大氯堿，寶碩孽緣，
寶碩，多元化投資而撿拾的棄嬰。
2006年9月，新希望化工投資有限公司成立，是新希望集團(tuán)所屬專業(yè)從事磷化工、氯堿化工、鉀化工、煤化工等生產(chǎn)和投資管理的集團(tuán)性公司，注冊資金4.5億元。2007年底，公司總資產(chǎn)達(dá)15億元，實(shí)現(xiàn)年銷售收入13億元，創(chuàng)利稅近1億元。為了實(shí)現(xiàn)氯化膽堿龍頭老大，2008年2月27日，新希望 化工投資有限公司以人民幣2350萬元的最高報價拍得公司大股東河北寶碩集團(tuán)。
表面看，這是為資本找出路，也符合投資的法則：不要把所有的雞蛋都放到一個籃子里，但是還有一句話叫做“貪多嚼不爛”， 實(shí)際上，國有企業(yè)吞并，并非個個都是肥肉。而50億的外債，每年僅利息就1.2億元的寶碩，新希望并沒有找到新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。也就是說除了氯化膽堿，其它直到如今都在虧損中艱難度日。實(shí)際上，寶碩的財(cái)富不僅僅是一個殼，還在于它5000多技術(shù)工人。只要有新的技術(shù)增長點(diǎn)（有兩個，后面說），浴火重生完全有可能。
四. 經(jīng)營不善，痛哉千喜鶴
2005年，在多元化道路上迷失方向多年的新希望回歸老本行,開始致力于打造”世界級農(nóng)牧企業(yè)”，進(jìn)行生豬產(chǎn)業(yè)鏈完善。2006 年千喜鶴經(jīng)過多方談判，最終與新希望達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。新希望出資1.22 億元，收購千喜鶴30%股權(quán)。然而，手拿2008奧運(yùn)肉制品獨(dú)家供應(yīng)商這張牌，千喜鶴不僅僅是打得并不順手，而是在中國肉制品市場根本就沒有獲得話語權(quán)。
3500萬元人民幣的保證金，不僅沒有帶來品牌效益，而且千喜鶴在2007年就出現(xiàn)了1.027億元的巨額虧損。
而就在奧運(yùn)年的2008年，千喜鶴又虧損過億，2009年在公司經(jīng)營層努力下開始出現(xiàn)起色，但又面臨甲流及肉價下跌等影響，2009年依然出現(xiàn)明顯虧損。直到2010年千喜鶴勉強(qiáng)減虧2297萬元。
有人歸結(jié)：千喜鶴過去幾年的虧損,主要在于豬源不足,管理不善等原因。而這不過是事情的表面。實(shí)際上，新希望直到如今，不僅有不愿意說的東西；也沒能從源頭上解決問題。因?yàn)椋?/div>
雖然新希望是做豬產(chǎn)業(yè)鏈的。但是，不要說收購的生豬，就是自家養(yǎng)的豬也毫無特色可言。而新希望之飼料，連綠色都算不上；卻說千喜鶴（收的豬）生產(chǎn)的是“綠色豬肉”、“甚至奧運(yùn)有機(jī)豬肉”。這種概念的模糊，必將斷送“千喜鶴”成為全國最大肉聯(lián)廠之一的美夢。
回頭我們再說千喜鶴，2009年“基礎(chǔ)管理年”、2010年“市場年” 2011年，是千喜鶴工業(yè)集團(tuán)的“渠道年”。難道管理、市場、渠道，就不能一起抓嗎？實(shí)際是什么都干不成。
而千喜鶴的企業(yè)愿景“構(gòu)建綠色肉品產(chǎn)業(yè)鏈，成就高端市場領(lǐng)跑者”，旨在以更加綠色、更加健康、更加安全、更加營養(yǎng)的豬肉產(chǎn)品，給予消費(fèi)者高品質(zhì)和健康美味的生活享受?！?/strong>不成泡影那才怪呢。實(shí)際上，新希望之“生豬產(chǎn)業(yè)鏈，并非不能做強(qiáng)。究其原因，是沒有完整的品牌規(guī)劃，起點(diǎn)做得就很低、最終產(chǎn)品也就只能如此。
現(xiàn)在的新希望，實(shí)在是還有許多問題。我們也不妨做個解析。
新希望集團(tuán)之不完全解析
引子：新希望集團(tuán)，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家級重點(diǎn)龍頭企業(yè)，中國最大的飼料生產(chǎn)企業(yè)，中國最大的農(nóng)牧企業(yè)之一，擁有中國最大的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)集群，全集團(tuán)擁有470余家生產(chǎn)企業(yè),2010年銷售收入達(dá)到580億元,利稅22.6億元,擁有豬、禽、奶三大產(chǎn)業(yè)鏈.具備2000萬噸飼料生產(chǎn)能力,8.5億只
家禽加工能力.850萬頭生豬加工能力.是中國農(nóng)牧業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍者。集團(tuán)向社會提供不可或缺的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品，并以“為耕者謀利、為食者造?！睘榻?jīng)營理念，致力于打造世界級的農(nóng)牧企業(yè)。然而事實(shí)怎樣？
2005年，在多元化道路上迷失方向多年的新希望回歸老本行,開始致力于打造“世界級農(nóng)牧企業(yè)”。因此有人這樣評價新希望：一頭插著資本翅膀的巨獸回來了，它一副殺氣騰騰的樣子，信誓旦旦地宣稱要“成為世界級農(nóng)牧企業(yè)”。持著在資本市場席卷到的資金，它橫沖直闖，一口氣吞下許多個昔日騷擾它的對手。一時間，巨獸變成了恐龍。但，這似乎是一頭浮腫的恐龍。
不錯,新希望的確是一頭浮腫的恐龍.
2010年,新希望的銷售收入是580億元,而新希望旗下的六和集團(tuán),2010年的銷售收入就是507億元.也就是說可以得出這樣的結(jié)論:占據(jù)集團(tuán)80%資金的470多家企業(yè)，“創(chuàng)造”的“收入”不過20%；而占據(jù)集團(tuán)20%資金的六和,帶來的卻是80%的銷售收入。那么，我們不妨作一假設(shè),如果沒有六和集團(tuán).新希望的近三百億資產(chǎn),一年下來,有二百億竟然是在休眠.休眠是啥意思？睡大覺。由此，其浮腫之態(tài)勢,可見一斑.
那么，新希望這一浮腫的恐龍,是如何造成的？
一. 并不完善的產(chǎn)業(yè)鏈
前面我們說了，新希望是做豬產(chǎn)業(yè)鏈的。但是，養(yǎng)的豬卻毫無特色可言然。而新希望之飼料，連綠色都算不上，卻說千喜鶴生產(chǎn)的是“綠色豬肉”、“甚至奧運(yùn)有機(jī)豬肉”這種概念的模糊，必將斷送“千喜鶴”成為全國最大肉聯(lián)廠之一的美夢。而千喜鶴的企業(yè)愿景“構(gòu)建綠色肉品產(chǎn)業(yè)鏈，成就高端市場領(lǐng)跑者”，旨在以更加綠色、更加健康、更加安全、更加營養(yǎng)的豬肉產(chǎn)品，給予消費(fèi)者高品質(zhì)和健康美味的生活享受?！币簿统闪伺萦?。實(shí)際上，新希望之“生豬產(chǎn)業(yè)鏈，并非不能做強(qiáng)。究其原因，是沒有完整的品牌規(guī)劃，起點(diǎn)做得就很低、最終產(chǎn)品也就只能如此。。如果說，新希望能做“生態(tài)豬”、“生態(tài)肉”產(chǎn)業(yè)鏈。即：用“生態(tài)豬舍”育出的種豬，在“生態(tài)豬舍”培育出商品豬，吃"生態(tài)飼料"到出欄。宰殺出品： 20-25元的“生態(tài)肉”（綠色十有機(jī)）、“生態(tài)火腿腸”，會如何？
二. 決策失誤，嚴(yán)重的消化不良
前面的不說，自2001年起到2005年4月并購六和集團(tuán)，新希望高速復(fù)制了一大批飼料企業(yè)。然而這一高速發(fā)展的態(tài)勢，卻沒有扎實(shí)的根基，更沒有無可比擬的行業(yè)競爭力，并購及新建的飼料企業(yè)，除了六和（張?zhí)浦Ｊ剑?，一直不太景氣，完全沒有形成強(qiáng)勢。
而在產(chǎn)品上卻畫蛇添足：淀粉糊化度72%、顆粒飼料粉化率2%、磷排放減少30‰等等。
實(shí)際上，新希望的臃腫還在于
一. 角色迷失，執(zhí)行力低下，
二. 用人唯“ ”，選材不當(dāng)，
三. 管理無范, 經(jīng)營粗放，
四. 決策失誤，迷失方向，
五. 戰(zhàn)略失衡，大而不強(qiáng)，
六. 產(chǎn)品繁復(fù),品牌難以凸顯，
七. 質(zhì)量”平平”,產(chǎn)品毫無特點(diǎn)，
八. 研發(fā)虛設(shè), 產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)。。
新希望，可以說是中國飼料的第一家。然而，在飼料技術(shù)研發(fā)方面，據(jù)《新希望報》，也只是最近三年才取得國際先進(jìn)水平成果2項(xiàng)，國內(nèi)先進(jìn)水平成果9項(xiàng),專利成果9項(xiàng)。另外有與中國農(nóng)業(yè)大學(xué)合作完成的《豬健康養(yǎng)殖的營養(yǎng)調(diào)控技術(shù)研究與示范推廣》獲得了國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步二等獎（錢堆出來的，但卻沒人知道）
而實(shí)際上,“希望飼料”，早已是過眼云煙（老得不能再老）的“土八路”。而目前的希望集團(tuán)除了一個六和（禽料），以及一個自詡名牌的“國雄”，能夠稱得上品牌的，有嗎？而就這一個“國雄”（合并來的），誰知道是那個廠生產(chǎn)的？更不知道是乳豬料（“教槽料”），還是?。ㄗ校┴i料、亦或中豬料、大豬料，甚至公豬料、母豬料。也就是說，“國雄”，也就是“合格”而已?？梢圆豢蜌獾卣f，新希望一百多家飼料企業(yè)都有研發(fā)，卻是都不研發(fā)。而一百多個廠家，細(xì)算幾百個牌子，表面看挺“繁榮”而實(shí)際上，卻是對產(chǎn)品的不自信的表現(xiàn)。品牌變成了雜牌。而這，遲早要?dú)Я诵孪Ｍ?/div>
說了這么多沉重的東西，說點(diǎn)愉快的吧。為今之計(jì)，新希望六和又該怎樣放飛希望，再創(chuàng)輝煌呢？
放飛希望，再創(chuàng)輝煌
有識之士們，該怎樣做呢？
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